Кадровий менеджмент: принципи, завдання, напрямки, ефективність. Що таке кадровий менеджмент і з чим його їдять Кадровий менеджмент: принципи, завдання, напрямки, ефективність

ВСТУП

Актуальність дослідження. З переходом до ринкової економіки відбулися принципові зміни в системі управління підприємствами. Наслідком таких змін стали нові підходи до організації та якості управління підприємством, а також до управлінських кадрів.

Для подолання економічної кризи необхідно вирішити ряд проблем, пов'язаних зі зміною в системі управління персоналом організації. В силу цього особливу важливість і практичну значимість набуває ефективне управління персоналом. До недавнього часу це поняття практично було відсутнє в управлінській практиці, хоча в кожній організації існувала підсистема управління персоналом (відділ кадрів), в обов'язки якої входили прийом і звільнення працівників, навчання і перепідготовка кадрів і т.д. Але відділи кадрів, як правило, мали низький організаційний статус, були слабкими в професійному відношенні. Вони були структурно роз'єднані з іншими підрозділами, які виконували функції управління кадрами (відділ праці і заробітної плати, юридичний відділ та ін.), І, як наслідок, він не був ні методичним, ні інформаційними, ні координуючими центром кадрової роботи організації.

Сьогодні служби управління персоналом стали багатофункціональними, їх завдання набагато ширше і багатогранніше, ніж функції відділів кадрів. Головна мета служби персоналу - підвищення ефективності роботи співробітників, розробка і реалізація програми розвитку персоналу. Вони поступово повинні перетворюватися в центри по розробці і реалізації стратегії організації праці, мета якої підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу, розробка і реалізація програм розвитку кадрів, забезпечення справедливої ​​оплати праці і т.д. Управління персоналом з допоміжної, обслуговуючої стає однією з провідних функцій підприємства.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від колишнього ієрархічного управління, жорсткої системи адміністрування до ринкових взаємовідносинам. Тому необхідна розробка нових підходів до побудови системи управління персоналом організації, і зокрема до формування цілей системи управління персоналом.

Все це зумовило підвищений інтерес до кадрової службі підприємства, формування цілей системи управління персоналом і пояснює актуальність обраної для дослідження теми.

Ступінь розробленості проблеми. Проблемі управління персоналом присвячено чимало змістовних робіт як в закордонній так і у вітчизняній літературі. Серед них слід виділити роботи Авдєєва В.В., Весніна В.Р., Герчикова В.І., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Одегова Ю.Г., Шапіро С. А., та інших. Але рішення проблеми все ще не може бути доведено до завершення в силу швидко мінливої ​​економічної, соціальної та політичної ситуації в країні, і, як наслідок, змін в організаціях, що функціонують на її території.

Предметом - цілі системи управління персоналом ТОВ «Автор» м Йошкар-Ола.

Мета даного курсового проекту: на основі сучасних напрямків в управлінні персоналом організацій розробити пропозиції щодо розробки організаційної структури та впровадження служби управління персоналом на ТОВ «Автор».

Виходячи з поставленої мети, дана робота має вирішити такі завдання:

Дати характеристику теоретичних аспектів побудови системи управління персоналом в організації;

Проаналізувати процес формування цілей системи управління персоналом в ТОВ «Автор» і побудувати дерево цілей;

Розробити проект, пов'язаний з вдосконаленням процесу формування і досягнення цілей з управління персоналом в ТОВ «Автор».

Поставлені завдання і визначили структуру курсового проекту.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

1Сутність і зміст управління персоналом організації

Управління персоналом є безперервним процесом, спрямованим на цільове зміна мотивації працівників для отримання від них максимальної віддачі і досягнення високих кінцевих результатів діяльності організації. Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Воно включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.

Управління персоналом організації полягає в:

· Формуванні системи управління персоналом;

· Плануванні кадрової роботи;

· Розробці оперативного плану кадрової роботи;

· Проведенні маркетингу персоналу;

· Визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.

Управління персоналом полягає в застосуванні взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу працівників організації.

У функціональному відношенні під управлінням персоналом розуміються всі завдання і рішення, пов'язані з роботою в області кадрів.

Технологія управління персоналом охоплює широкий спектр функцій:

o Наймання, відбір і прийом працівників;

o Оцінка ділових якостей при прийомі, атестації, підборі;

o Профорієнтацію і трудову адаптацію, мотивацію трудової діяльності персоналу та його використання;

o Організацію праці та дотримання етики ділових відносин;

o Управління конфліктами та стресами;

o Забезпечення безпеки;

o Управління нововведеннями в кадровій роботі;

o Навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку;

o Управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням;

o Управління поведінкою персоналу в організації;

o Управління соціальним розвитком кадрів;

o Вивільнення персоналу.

В організаційному відношенні процес управління персоналом охоплює всіх осіб і інститути, які несуть відповідальність за роботу з кадрами. У діяльності організації беруть участь внутрішні і зовнішні основні учасники з різними інтересами. Основними учасниками процесу управління персоналом організації є: власники капіталу, менеджери, власне персонал, кредитори, постачальники, клієнти, держава, громадськість.

В управлінні кадрами виділяють три рівня.

Нижній рівень - працівники, які виконують невеликі управлінські функції. До них відносяться майстри, розпорядники робіт на виробничих дільницях та ін.

Середній рівень - група посадових осіб, відповідальних за роботу відділів, лабораторій або аналогічних самостійних підрозділів, керівники окремих проектів і програм.

Вищий рівень - група вищих посадових осіб організації, компанії, фірми. У неї входять директора, президенти, виконавчі віце-президенти, інші особи. Вони несуть пряму відповідальність за роботу основних підрозділів або за координацію роботи підприємства.

Об'єктом управління є персонал організації, підприємства, компанії, фірми та відносини між працівниками в процесі виробництва. Управління націлене на ефективний розвиток і використання їх потенціалу. Об'єктом безпосереднього управління може бути колектив бригади, цеху, дільниці, відділу і т.п.

Суб'єкт управління персоналом - елемент, що здійснює управління як цільове вплив на об'єкт управління. Суб'єктом управління може бути окрема людина, колегіальний орган управління, адміністративно-функціональний підрозділ. Його діяльність полягає в тому, щоб визначити, які дії, в якому порядку, кому і в які терміни їх слід виконувати.

Таким чином, головним елементом всієї системи управління є персонал, який може виступати як в якості об'єкта, так і в якості суб'єкта управління. Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання трудових ресурсів на виробництві складають основний зміст управління персоналом і з цієї точки зору розглядаються за аналогією з управлінням матеріально-речовими елементами виробництва. Здатність персоналу одночасно виступати в якості об'єкта і суб'єкта управління становить специфічну особливість управління персоналом на виробництві.

1.2 Цілі і завдання системи управління персоналом організації

Мета, у філософському сенсі цього слова, - ідеальне, уявне передбачення результату діяльності. Незалежно від відмінностей суспільно-економічних формацій людина і суспільство завжди визначають стратегічні і найближчі цілі розвитку, прагнуть організувати свою діяльність таким чином, щоб досягати ці цілі як можна швидше.

Головною метою організації є місія організації. Місія організації - це основна мета організації, що обгрунтовує її право на існування. Важливість місії в управлінні організацією полягає перш за все в тому, що на її основі виробляються довгострокові, функціональні і операційні цілі, службовці критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Місія деталізує статус організації і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Як місію не рекомендується вибирати отримання прибутку як таке, оскільки це вважається внутрішньою справою організації. У місії необхідно визначити, для задоволення чиїх потреб функціонує дана організація і які саме потреби ця організація збирається задовольняти для того, щоб в результаті яких отримати прибуток в разі комерційних організацій, або виправдати своє фінансування для некомерційних організацій, т. Е. Мова повинна йти про прибутковості діяльності, а не про прибуток як такої.

Формулювання місії організації повинне містити наступне:

· Визначення завдань організації щодо її основних послуг або виробів, основних ринків і основних технологій;

· Визначення відносини організації до зовнішнього середовища, що задає робочі принципи організації;

· Опис організаційної культури, яка показує, які люди і як працюють в організації.

· Відображення восьми ключових областей цілепокладання, а саме: положення на ринку; інновація; продуктивність; матеріальні ресурси; фінансові ресурси; прибутковість; організація людської діяльності; соціальна відповідальність;

· Чітке формулювання, зрозумілу кожному члену організації;

· Елементи, що вигідно відрізняють організацію від конкурентів як на ринку товарів, так і на ринку праці.

Для досягнення місії організації служать чотири види, або блоку, цілей: економічні, науково-технічні, виробничо-комерційні та соціальні.

.Економічна мета - максимальна рентабельність виробництва, що розраховується як відношення середньорічного прибутку на кінцеве споживання за ряд років, до показника витрат на виробництво продукції. Отримана величина може порівнюватися або зі середньогалузевої рентабельністю, або з рентабельністю конкурентів, або з іншими варіантами використання капіталу (придбання цінних паперів, депозитний вклад і т. Д.).

.Науково-технічна мета - забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції і розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок вдосконалення технологій.

.Виробничо-комерційна мета - виробництво і реалізація продукції або послуг в заданому обсязі і з заданою ритмічністю (забезпечують економічну мету, договірні зобов'язання, державних замовлень і т. П.).

.Соціальна мета - досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників.

Цілі системи управління людиною в організації, перебувають у прямій залежності від місії організації і відносяться до всіх чотирьох блоків цілей організації, в силу специфіки об'єкта управління. Так, економічна мета системи управління персоналом - це отримання максимальної продуктивності праці, необхідної для максимізації рентабельності виробництва, науково-технічна мета досягається за рахунок ресурсовооруженності праці, удосконаленням знарядь праці, виробничо-комерційна мета полягає в забезпеченні ритмічності праці, соціальна мета - в задоволеності працівників умовами праці.

До цілей управління персоналом пред'являється зазвичай ряд загальних вимог. Ці цілі повинні визначатися однозначно і бути зрозумілими виконавцям, вони не повинні суперечити об'єктивним законам розвитку природи і суспільства, і зазвичай пов'язані з термінами, ресурсами і виконавцями.

Метою управління персоналом є досягнення його певної якості, яке може забезпечити конкурентоспроможність і стратегічний розвиток організації, підвищення ефективності виробництва і праці, досягнення максимального прибутку, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Найважливішими цілями управління персоналом є:

o Ефективне використання людських ресурсів;

o Забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб усіх зацікавлених сторін і станом зовнішнього середовища;

o Забезпечення ціннісних орієнтацій персоналу, що сприяють досягненню мети фірми;

o Організація і робота з інформацією про кадрах на рівні, що дозволяє отримувати своєчасну і якісну інформацію для прийняття рішень;

o Організація системи стимулювання персоналу, що сприяє підтримці зацікавленості в результатах праці і діяльності організації і т. Д.

По суті мети системи управління персоналом спрямовані на вирішення конкретних, поточних кадрових задач.

Успішне досягнення поставлених організацією цілей потребує вирішення низки завдань:

· Забезпечення потреби в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

· Досягнення обгрунтованого (оптимального) співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого і трудового потенціалу;

· Повне й ефективне використання потенціалу окремого працівника і виробничого колективу в цілому;

· Забезпечення умов для високопродуктивної праці, відповідний рівень її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;

· Закріплення працівника в організації, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

· Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, його умов, виду зайнятості, можливості професійного і кваліфікаційного і посадового просування;

· Узгодження виробничої та соціальних завдань (збалансованість інтересів організації та працівників, економічної і соціальної ефективності);

· Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Основними завданнями в галузі управління персоналом організації є:

o Вироблення шляхів формування і розвитку трудового потенціалу та кадрового складу працівників, забезпечення його ефективного використання;

o Моніторинг трудового поведінки колективу і окремих працівників, а також трудових відносин і управління ними з метою забезпечити баланс інтересів;

o Формування та організація діяльності служби управління персоналом (кадрової служби) організації;

o Надання допомоги лінійним керівникам у координації роботи з персоналом в структурних підрозділах.

Успішне виконання поставлених завдань дозволяє:

.Здійснювати підбір кадрів, їх розстановку та організаційне взаємодія для реалізації стратегії розвитку організації як виробничо-господарської системи, що функціонує в умовах ринкових відносин;

.Створювати умови для ефективної роботи персоналу організації, протистояти дестабілізуючого впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

1.3 Принципи та методи управління персоналом організації

В сучасних умовах накопичено значний багаж знань в області управління персоналом - набір правил, принципів і методів.

Механізм управління являє собою систему органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості і до певного часу. Цілі управління досягаються шляхом дотримання певних принципів і застосування методів.

Під принципами управління персоналом слід розуміти правила, норми поведінки, якими керуються кадрові служби і окремі менеджери в різних умовах і обставинах.

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, різноманітні. Вони поширюються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабі всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). При цьому необхідно розрізняти принципи управління персоналом і принципи побудови системи управління персоналом.

У свою чергу принципи побудови системи управління персоналом в організації діляться на дві групи: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом.

Приватні принципи виникають в результаті рішення будь-яких локальних задач. До таких принципів можна віднести:

· Відповідність функцій управління цілями виробництва;

· Індивідуальна робота з кадрами (індивідуальна робота при підборі персоналу, врахування побажань конкретного працівника, індивідуальна робота при вивільненні, просуванні, призначення оплати праці);

· Демократичність роботи з персоналом (врахування думки колективу при прийомі найважливіших рішень, конкурсне заміщення вакантних посад і т.п.);

· Інформаційне забезпечення служб у кадровій роботі з персоналом;

· Підбір персоналу для первинного колективу з урахуванням психологічної сумісності і т.п.

Основні принципи формування і функціонування управління персоналом організації представлені в таблиці 1

Таблиця 1 - Принципи управління персоналом (УП) і їх зміст

ПрінціпСодержаніеОбусловленность функцій УП цілями проізводстваФункціі УП формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей проізводстваПервічность функцій управління персоналомСостав підсистеми УП, організаційна структура, вимоги до працівників, їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій УПОптімальное співвідношення управлінських оріентаційДіктует необхідність випередження орієнтації функцій УП на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування проізводстваЕкономічностьПредполагает найбільш ефективну і економічну організацію системи УП, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності проізводства.ПрогрессівностьСоответствіе системи УП передовим закордонним і вітчизняним аналогамПерспектівностьПрі формуванні системи УП слід враховувати перспективи розвитку організацііКомплексностьПрі формуванні систем и УП необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язку, стан об'єкта управління і т.д.) ОператівностьСвоевременное прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи УП, що попереджають або оперативно усувають отклоненіяОптімальностьМноговаріантная опрацювання пропозицій щодо формування системи УП і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов проізводстваПростотаЧем простіше система УП, тим надійніше і точніше вона працює. Виключається спрощення системи у УП на шкоду проізводствуНаучностьРазработка заходів по формуванню системи УП повинна ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління та враховувати зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових условіяхАвтономностьВ будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи УП повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих руководітелейСогласованностьВзаімодействія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи УП по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані в временіУстойчівостьДля забезпечення сталого функціонування системи УП необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», які при відключенні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи УПМногоаспектностьУправленіе перс Онал, як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різних каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому і т.п. ПрозрачностьСістема УП повинна володіти концептуальним єдністю, містити єдину доступну термінологію; діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (поверхах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів УПКомфортностьСістема УП повинна забезпечувати максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття і реалізації рішень человекомКонцентраціяРассматрівается в двох напрямках: концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи УП на вирішення основних завдань і концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи УП, що усуває дублірованіеСпеціалізаціяРазделеніе праці в системі УППараллельностьПредполагает одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність УПАдаптівность (гнучкість) чи означає пристосованість системи УП до мінливих цілям об'єкта управління та умовами його работиПреемственностьПредполагает загальну методичну основу проведення робіт по удосконаленню системи УП на різних її рівнях і різними спеціалістами, ст андартное їх оформленіеНепреривностьОтсутствіе перерв в роботі працівників системи УП або підрозділів, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління і т.п.РітмічностьВиполненіе однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій УП

Цілі і завдання організації досягаються шляхом застосування різних методів. Методи управління - це способи впливу суб'єкта на об'єкт управління. У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх поєднання. Серед методів управління персоналом поряд із загальними використовуються приватні.

Методи управління можна поділити на три групи: примусу (адміністративні), спонукання (економічні) і переконання (соціально-психологічні).

.Адміністративні методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п. Для цих методів характерно пряме централізоване вплив суб'єкта на об'єкт управління: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, положення та ін.), Розпорядчі (накази, розпорядження) і дисциплінарні (заходи і форми відповідальності).

Цей тип мотивації грає в управлінні істотну роль. Він передбачає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, а й чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих. Недотримання цих відносин підлеглим тягне за собою застосування санкцій (зауваження, догана, звільнення і т.п.).

.Економічні методи управління спираються на матеріальні стимули, тобто виконання певних завдань і економічне винагороду за результати роботи. Серед економічних методів впливу виділяються планування, фінансування, ціноутворення, стимулювання, страхування.

.Для досягнення максимально ефективного управління необхідні також духовні мотиви, на які спираються соціально-психологічні методи управління. Соціологічні методи дослідження дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, зв'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і розв'язання конфліктів в колективі.

Психологічні методи грають важливу роль в роботі з персоналом, так як спрямовані на конкретну особистість працівника, і, як правило, строго персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, образів і поведінки, для того щоб направити внутрішній потенціал людини на рішення конкретних завдань організації.

За допомогою цих методів здійснюється вплив переважно на свідомість працівників, на соціальні, етичні, релігійні та інші інтереси людей. Моральна мотивація - особливо складне і тонке вплив, кінцевий ефект якої важко визначити, але її результати бувають досить значними.

Всі розглянуті вище методи управління персоналом тісно пов'язані, доповнюють один одного і разом складають єдину систему методів управління. Системний підхід до управління персоналом відображає взаємозв'язку між окремими аспектами цього процесу; він забезпечує формування кінцевих цілей і шляхи їх досягнення і дозволяє створити адекватний механізм управління.

Застосування методів управління персоналом залежить від усталених норм і цінностей трудового колективу, а також від цілей організації.

Таким чином, методи управління персоналом сприяють здійсненню всього комплексу робіт, пов'язаних з ефективним управлінням організацією.

АНАЛІЗ ФОРМУВАННЯ ЦІЛЕЙ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «АВТОР»

2.1 Коротка характеристика організації ТОВ «Автор»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Автор», що працює під торговою маркою «Все для Головбуха» - компанія, яка професійно займається автоматизацією обліку на підприємствах.

Юридична адреса: 424004, Республіка Марій Ел, м Йошкар-Ола, вул. Волкова, д. 68

Фактична адреса: 424004, Республіка Марій Ел, м Йошкар-Ола, вул. Волкова, б.68

Компанія «Все для Головбуха» (ТОВ «Автор») працює в області інформаційних технологій з 1995 р і є спеціалізованим підприємством, що займається вирішенням завдань обліку та управління з використанням передового техніко-програмного забезпечення.

Компанія «Все для Головбуха» є офіційним партнером фірми «1С» - відомого російського розробника ліцензійного програмного забезпечення. В рамках цього партнерства компанія має наступні статуси:

· 1С: Франчайзі (рег. Номер Ф17039801 від 17.03.98);

· 1С: Центр компетенції по бюджетному обліку (ЦКБ-04225-0043)

· 1С: Центр сертифікації (рег. Номер ЦС18100201 від 18.10.02);

· 1С: Регіональний центр компетенції по звітності (рег. Номер РЦКО 04525-0045).

Компанія «Все для Головбуха» має ліцензію та успішно веде освітню діяльність (ліцензія №256 ГК РМЕ за проф. Утворення). В арсеналі фірми 3 навчальні класи на території м Йошкар-Ола, розташованих за адресами: Червоноармійська, 43 (№1) і Комсомольська, 157 (№2 та №3). У навчальних класах одночасно може навчатися до 30 чоловік - кожен на окремому робочому місці, оснащеному комп'ютером і необхідним програмним забезпеченням.

o Компанія «Все для Головбуха» має статуси:

o Торговий партнер Miсrosoft (рег. № MSDB300764);

o Miсrosoft Licensing Partner (№ SMS & P_802);

o Рітейлер ЗАТ «Лабораторія Касперського»;

o Дилер ТОВ НВП «ІНЕК»;

o Регіональний партнер ВД «Актіон-Медіа», видавництво «Податковий вісник», ВД «Бухгалтерія і Банки», видавництво «Російський податковий кур'єр», ВД «Економічна Газета», ЗАТ «МЦФЕР», «Аюдара-Пресс», «Бюджет плюс» .

Клієнтами ТОВ «Автор» по автоматизації ведення обліку є понад півтори тисячі підприємств і організацій республіки. В основному це клієнти за програмами 1С. Така велика кількість клієнтів пояснюється відсутністю сильних конкурентів в цій галузі ( «Все для Гдавбуха» належить близько 90% ринку програмних продуктів 1С в республіці).

Клієнти ТОВ «Автор» - Департамент зайнятості ФГСЗН по РМЕ і центри зайнятості по РМЕ, Міністерство охорони здоров'я РМЕ, Міністерство сільського господарства і продовольства РМЕ, Міністерство економіки та промисловості Республіки Марій Ел, Міністерство освіти РМЕ, Державний комітет РМЕ з фахової освіти, Міністерство соціального захисту населення і праці РМЕ, ІМНС РФ по г.Йошкар-Ола, Фонд обов'язкового медичного страхування, МВС РМЕ, Держзбори РМЕ, Господарське управління уряду, всього 453 бюджетних установ Республіки Марій Ел.

Дуже багато організацій є клієнтами ТОВ «Автор» відразу по декількох напрямках.

До недавнього часу фірма «Все для Головбуха» (ТОВ «Автор») була широко відома тільки в республіці Марій Ел. Зараз фірму, а разом з нею і нашу республіку, знають навіть за Північним полярним колом - в Таймирському автономному окрузі, де фахівцями фірми була створена єдиного інформаційного середовища, що включає всіх бюджетополучателей округу, а також в республіці Дагестан.

Накопичений досвід і наявність необхідних кадрових ресурсів дозволяють компанії «Все для Головбуха» гарантувати виконання взятих на себе зобов'язань по автоматизації діяльності бюджетних установ різного рівня, на високому професійному рівні і відповідно до вимог замовника.

Організаційна структура фірми спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілу між ними прав і відповідальності. Організаційна структура фірми і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливого умовами. Організаційна структура фірми «Автор» є лінійно-функціональну структуру (Додаток А).

Лінійно-функціональна структура заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів і розподілу функцій управління між ними. До переваг такої організаційної структури можна віднести наступне: повновладдя керуючого, малі непродуктивні витрати, орієнтація на кінцеву мету, простота управління. У числі слабких сторін відзначається відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодій на горизонтальному рівні між підрозділами, а також утруднення в управлінні у аспекті координації.

Структура управління фірми поки що далека від досконалості і потребує певного доопрацювання. Зокрема, існують деякі різночитання в найменуванні посад і функціях, виконуваних цими працівниками.

2 Аналіз формування цілей системи управління персоналом в ТОВ «Автор»

Існують два основні підходи у формулюванні цілей для системи управління персоналом: цільове планування (замкнутий) і спрямоване планування (яке має фіксованого закінчення).

Якщо в першому випадку рішення по кожній стадії процесу приймається завчасно і результати дій постійно порівнюються з заздалегідь наміченими конкретними станами, то в другому керуючі мають тільки загальні уявлення про те, в якому напрямку вони хочуть йти, не маючи ніякої кінцевої мети. Останній підхід відомий також як «гнучке планування», «логічний інкременталізм», або «принцип навігаційних змін», і дає, на думку його прихильників, велику ступінь свободи управління підприємством в реакції на стрімкі зміни в зовнішньому середовищі.

У таблиці 2 представлені характеристики цих підходів, запропоновані Майклом Мак-Кескі.

Таблиця 2 - Характеристики цільового і спрямованого планування (по Майклу Мак-Кескі)

Цільове планірованіеНаправленное планірованіеТеологіческое, спрямоване на зовнішні целіНаправленное, що рухається від внутрішніх протіворечійЦелі конкретні і ізмерімиІногда важко визначити ключову предметну областьРаціональное, аналітіческоеІнтуітівное, що використовує елементи, що не піддається кількісному определеніюФокусірованное, звужене сприйняття задачіШірокое сприйняття задачіБолее низькі вимоги до отримання нової інформацііБольшая потреба в отриманні нової інформацііБолее ефективне використання ресурсовВозможное дублювання, невірні ходиРазделеніе фаз планування і действіяФази планування і дії не разделениЗавісіт отЛюдей, що вважають за краще чітко визначені задачіЛюдей, що вважають за краще різноманітність, зміни і сложностьЗадач і виробництв, піддаються чисельному визначенню і досить стабільнихЗадач і виробництв, що не піддаються чисельному визначенню і різко ізменяющіхсяМеханістіческіх форм організації, « замкнутих »сістемОрганіческіх форм організації,« відкриті х »сістемФази« прив'язки »проектаФази« розблокування »в проекті

Провівши аналіз системи управління в організації, можна з упевненістю говорити про те, що керівництво компанії «Автор» дотримується спрямованого планування. При направленому плануванні процес проходження поставленим цілям замінюється на процес прийняття рішення, до якої мети слід прагнути в конкретній ситуації. Рішення є більш гнучку форму реакції підприємства на зміни зовнішнього і, часом, внутрішнього середовища. Це пояснюється тим, що встановлена ​​послідовність альтернативних планів дозволяє вирішити по ходу розвитку ситуації, яка альтернатива повинна бути реалізована в який період.

Графічним відображенням принципу спрямованого планування є «дерево рішень», яке дає можливість керівнику «врахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю, а потім порівняти альтернативи». Як і в разі цільового планування, при направленому плануванні успіх процесу залежить від позиції та здібностей керівництва.

Процес цілепокладання знаходиться під постійним тиском трьох сил: громадських інтересів, групових інтересів і особистих інтересів. Перед управлінням зазвичай стоїть дилема: досягнення цілей при максимальному задоволенні всіх груп інтересів або досягнення цілей за рахунок окремих груп інтересів або інтересів окремих груп. Під інтересами в даному випадку розуміється зацікавленість в діяльності конкретного підприємства і реалізації очікування від його діяльності.

В результаті вирішення цієї дилеми в рамках цілей, що ставляться перед персоналом (виробничих цілей), було вироблено два основні підходи визначення мети: ієрархічний підхід і підхід управління по цілям.

У моделі ієрархічного підходу цілі задаються вищим керівництвом і повинні беззаперечно виконуватися підлеглими. Прихильники цього підходу вважають, що оскільки вища ланка управління займається розробкою основної мети організації - місії, то воно здатне розробляти найбільш відповідні їй цілі нижчих рівнів. Цей підхід виявляється неефективним через нестачу інформації у вищого керівництва про внутрішні проблеми організації і неможливості швидкого стратегічного реагування на зміни у внутрішньому середовищі.

Однак компанія «Автор» - одна з тих гнучких організацій, які дотримуються підходу управління по цілям. При управлінні за цілями, за методом, запропонованим Пітер Друкер, завдання цілей є процесом спільної роботи начальників і підлеглих. Управління по цілям, задумане автором як підхід до оцінки підлеглих, останнім часом сприймається також як інструмент мотивації і стратегічного планування.

Процес управління за цілями, використовуваний керівництвом «Автора», схематично представлений на рис.1:

Мал. 1 - Процес управління за цілями

На кожному етапі цього процесу повинні дотримуватися певні нюанси, які сприяють збереженню філософії цього методу.

Щоб розробити програму діяльності в рамках цього методу, керівництво компанії «Автор» ініціює процес на всіх рівнях керівництва при активній підтримці співробітників організації. У зв'язку з цим дуже важливо, щоб кожен керівник сформував конкретні цілі і завдання за своїм напрямом і погодив їх з генеральним директором. Для формування програми проводиться особисте докладне обговорення з кожним керівником відділу планів організації, облік їх зауважень і пропозицій, які використовуються для доповнення і розширення початкових планів.

Найбільш розумним на цьому етапі є отримання узагальненого варіанта плану, що представляє собою сукупність цілей. Сполучення робота на цьому етапі сприяє глибокому розумінню керівництвом всіх рівнею цілей організації і принципу роботи даного методу.

Перед впровадженням програми вище керівництво «Автора» інформує підлеглих про причини прийняття даної програми. Підлеглі повинні розуміти сенс методу управління за цілями і знати свої ролі в пропонованій програмі. Після ознайомлення з принципами управління по цілям підлеглі повинні чітко уявляти місію організації, довгострокові цілі і стратегію. Знання вищих цілей повинно вплинути на вибір особистих цілей діяльності в організації. Керівники повинні переконатися в розумінні підлеглими цілей організації і їх відділів.

Цілі відділів ТОВ «Автор» розробляються функціональними керівниками і визначають частку участі відділу в досягненні довгострокових цілей організації. Ступінь здійснення цих цілей більше залежить від орієнтації на розвиток фірми, ніж від чинення тиску на процес досягнення результатів.

У цьому, на думку деяких дослідників, закладено принципову відмінність між управлінням по цілях і іншими методами управління. Після того як підлеглі зрозуміють сенс впровадження методу управління за цілями, причину впровадження цього методу вищим керівництвом і цілі, настає початок процесу результуючого цілепокладання.

Процес результуючого цілепокладання в розглянутій організації починається з обговорення між керівником і підлеглим змісту і важливості посадових обов'язків останнього. На цьому етапі необхідно досягти взаємної згоди щодо змісту роботи і відповідальності.

На наступному етапі підлеглий встановлює особисті цілі діяльності в рамках обумовлених обов'язків на майбутній період. Цілі мають бути исчисляемости, прив'язані до конкретних часових параметрів і викладені в письмовій формі.

Після цього керівник і підлеглий зустрічаються для обговорення особистих цілей діяльності. На цьому етапі розробляється система цілей підлеглого, і від грамотного участі керівника залежить велика частка успіху у впровадженні методу управління за цілями. Якщо керівник диктує працівнику, які цілі той має обрати, то останній не буде прагнути до їх досягнення, з іншого боку, якщо керівник не бере активно в цьому процесі, то це призводить до того, що підлеглий вважає, що саме керівництво не зацікавлене у впровадженні цього методу. Тому керівник повинен виступати в ролі радника в розробці особистих цілей діяльності підлеглого і стежити за тим, щоб ці цілі були досяжні і сприяли досягненню цілей відділу та всієї організації.

Під час обговорення керівники відділів компанії «Автор» також визначають спільно з підлеглим, які ресурси потрібні для досягнення працівником поставлених цілей. Працівник повинен знати, які ресурси і в якій кількості він може залучати для досягнення цілей.

Так як прогрес підлеглого в досягненні поставлених цілей повинен бути визначаємо, то керівнику необхідно вирішити питання про контрольні дати. Оскільки в розглянутій нами організації цілі задаються на один рік, контрольними датами є останні дні кварталів. Цей моніторинг служить не тільки для визначення прогресу, підлеглого досягненні цілей, але і сприяє коригуванню цілей, які стали недосяжними через зміну умов або неконтрольованих подій.

В кінці періоду реалізації цілей керівник і підлеглий оцінюють ступінь досягнення цілей. Цей етап зводиться не тільки до аналізу результатів і реакції керівництва на результати, а й включає в себе базу для нового процесу завдання цілей.

Таким чином, метод управління, обраний вищим керівництвом компанії «Автор», передбачає, що цілі є засобом вдосконалення управління, а не самоціллю.

До позитивних моментів використання методу управління за цілями в компанії можна віднести:

· Поліпшення мотивації працівників за допомогою залучення до процесу визначення мети;

· Прояснення функціональних ролей;

· Поліпшення комунікації в результаті обговорення цілей;

· Збільшення частки об'єктивної оцінки діяльності;

· Фокусування на реалістичних цілях;

· Виявлення управлінських талантів на майбутнє;

· Систематизування управлінської філософії;

· Посилення контролю;

· Підтримка організації на курсі до досягнення місії.

Недоліками використання цього підходу у формуванні цілей системи управління персоналом в ТОВ «Автор» є:

o Не завжди доступне роз'яснення до відома підпорядкованих причини застосування методу;

2.3 Побудова дерева цілей системи управління персоналом для ТОВ «Автор»

Метою організації є конкретні кінцеві стану або шукані результати, яких вона хотіла б досягти. Вироблення мети організації - завдання досить складна і трудомістка, що припускає використання методу «дерева цілей». Як правило, виділяється генеральна мета і цілі більш низького рівня. Генеральна мета в залежності від ситуації, що склалася в економіці, на ринку і в самій організації, може змінюватися.

На «дереві цілей» прийнято зображати також зв'язку між цілями і засобами їх досягнення. На вершині «дерева цілей» розміщується генеральна мета організації, а в основі - цілі нижньої ланки, від реалізації яких залежить досягнення головної мети (рис. 2).

Мал. 2 - Дерево цілей

Процес побудови «дерева цілей» складається з наступних процедур: класифікація цілей, декомпозиція та ранжування. Генеральна мета розбивається на більш дрібні і конкретні цілі, які досягаються на відповідних рівнях.

У минулому кадрова служба в нашій країні в кращому випадку зберігала гроші організації, заповнюючи правильно всі папери, щоб захистити фірму від судових розглядів з працівниками. Тепер служба управління персоналом повинна приносити прибуток фірмі тим, що вона полегшує реалізацію її стратегії.

Таким чином, генеральна мета діяльності служби управління персоналом в ТОВ «Автор», як і в багатьох інших організаціях сучасного типу, - «приносити фірмі прибуток».

) Забезпечення організації добре підготовленими і зацікавленими в праці співробітниками;

) Ефективне використання працездатності, кваліфікації, практичного досвіду і майстерності всіх співробітників в організації;

) Досягнення максимальної чуйності співробітників на цілі і потреби організації, зближення інтересів працівників і очікувань фірми, пов'язані з професійною діяльністю;

) Систематичне доведення до співробітників політики організації і власної політики служби управління персоналом.

Оскільки тільки плідна спільна діяльність колективу гарантує успіх фірми, кінцевою метою роботи з персоналом є максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівників.

Взагалі, систему цілей для управління персоналом можна розглядати двояко. З одного боку, вона повинна відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони вправі вимагати у адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на таке питання: які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація і які умови вона прагнути для цього створити.

Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, в якій мірі зазначені дві групи цілей будуть несуперечливі.

Отже, з точки зору працівника аналізованої організації блок соціальних цілей можна представити таким чином (рис.3).

З точки ж зору керівництва даної організації той же блок цілей включає в себе цільові завдання і умови для їх вирішення, показані на рис.4.

При уважному розгляді обох гілок блоку соціальних цілей (персоналу і керівництва) ТОВ «Автор» можна помітити, що цільові завдання несуперечливі. Це, в свою чергу, створює об'єктивну основу ефективних взаємовідносин даних суб'єктів для досягнення загальних цілей. І хоча в якості головної мети на малюнку 4 позначена прибуток підприємства, відправним моментом в управління персоналом цієї організації стало усвідомлення того факту, що одним з найважливіших умов реалізації цієї мети є задоволення соціальних потреб людини.

Досвід показав, що діяльність служб управління персоналом не можна зводити до того вельми обмеженого набору дій, які традиційно виконувалися відділами кадрів в Росії. Новий підхід до менеджменту управління персоналом характеризується комплексністю. На західних підприємствах вже давно діють єдині служби управління персоналом, які виконують весь комплекс функцій по раціоналізації трудових процесів і процесів управління персоналом.

Такий комплексний підхід до служби управління персоналу в організації веде до того, що вони починають розширювати коло своїх функцій від чисто кадрових (формування, підбір і розстановка кадрів) до більш широкого кола питань, що включають не тільки кадрову політику, а й мотивацію персоналу, оплату праці працівників, узгодження інтересів працівників і фірми і т.д.

На даному етапі в компанії «Автор» цими питаннями займається, як правило, відділ кадрів і безпосередньо вище керівництво фірми. У зв'язку з чим необхідно внести ряд корективів в процес формування і досягнення цілей організації з точки зору управління персоналом.

У ринковій економіці дуже висока роль внутрішньофірмового кадрового планування, оскільки саме воно є ефективним інструментом досягнення стратегічних цілей підприємства, адаптації до змін її зовнішньої і внутрішньої середовища. Тому таким організаціям, як ТОВ «Автор» необхідно, перш за все, активно розвивати стратегічне планування в галузі управління персоналом. Для цього рекомендується наступне:

Розробляти кадрову політику в повній відповідності з прийнятою стратегією розвитку організації. Реалізація кадрової політики повинна забезпечити досягнення стратегічних цілей організації і підвищення її конкурентоспроможності. Вихідним пунктом має бути розвиток стратегічного планування в організації в цілому.

На початкових етапах стратегічного планування рекомендується проводити SWOT-аналіз і організаційно-кадровий аудит в повному обсязі, що дозволить всебічно обгрунтувати кадрову стратегію, а також вирішити в оперативному порядку ряд виявлених проблем управління персоналом.

· Професійна підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу;

· Залучення молоді в організацію і її трудова адаптація;

· Управління трудовою мотивацією персоналу, збільшення реальних доходів працівників;

· Істотне зростання витрат на персонал;

· Створення сприятливих умов праці і охорона здоров'я співробітників;

· Активний розвиток організаційної культури;

· Управління трудовою кар'єрою персоналу.

Основи кадрової політики організації формулювати у вигляді документа, який доводиться до відома всіх суб'єктів управління персоналом (лінійних керівників всіх рівнів і співробітників відділу кадрів).

Для розробки кадрової політики організації і її коригування створити спеціальний підрозділ у структурі відділу кадрів, а також створювати тимчасові проектні групи: комітети з питань кадрову політику, цільові проектні або аналітичні групи, що складаються з керівників вищої та середньої ланки, а також висококваліфікованих фахівців підрозділів, що виконують функції управління персоналом.

Для розширення інформаційної бази, підвищення достовірності, комплексності та оперативності управлінської інформації по персоналу фірми «Автор» доцільно здійснювати моніторинг персоналу, в тому числі методами соціологічного опитування, спостереження, техніко-економічного аналізу, аналізу документів і ін.

Також для втілення своїх рішень в справи керівництву «Автора» слід застосовувати на практиці основні принципи мотивації. Мотивація - це процес спонукання працівників організації до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації.

В якості основної теорії для визначення найбільш актуальних потреб працівників фірми «Автор» скористаємося теорією Маслоу:

Фізіологічні потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку.

Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.

Соціальні потреби в почутті приналежності, соціальній взаємодії і підтримки.

Потреби в повазі: в самоповазі, компетентності та визнання.

Потреби самовираження: в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Найактуальнішими потребами працівників даної організації є наступні потреби: потреби в безпеці і впевненості в майбутньому, потреба в повазі і самовираженні, соціальні потреби. При цьому працівники управлінських посад в більшій мірі мотивовані потребами більш високого порядку, оскільки рівень їх заробітної плати достатній, і у багатьох з них є бажання добитися певних успіхів у своїй кар'єрі і використовувати можливості зростання.

Основними потребами працівників, зайнятих виконанням неуправленческих функцій, є потреби в безпеці і впевненості в майбутньому, оскільки їх робота носить в основному рутинний, нетворчих характер, рівень заробітної плати нижче рівня оплати управлінців, і отже такі працівники будуть прагнути досягти таких зовнішніх винагород, як додаткова оплата праці, премії і т.д. Однак необхідно враховувати, що деякі з цих працівників мають також соціальні потреби і потреби в повазі.

В якості основних принципів стимулювання і методів задоволення різних потреб працівників і керівників різних рівнів управління у фірмі «Автор» доцільніше використовувати наступні принципи і методи:

Матеріальне стимулювання:

· Встановлення премій за перевиконання плану;

· Надбавка до заробітної плати за понаднормову роботу, за умови, що вона не пов'язана з відставанням працівників у терміни виконання завдання.

Соціальні потреби:

o Збереження неформальних груп, якщо вони не завдають організації реального збитку;

o Заохочення підтримки одним співробітником іншого;

o Створення в відділі духу єдиної команди за рахунок проведення конкурсів між відділами за обсягами збуту і якості обслуговування клієнтів.

Потреби в повазі:

· Забезпечення підлеглим можливості навчання та підвищення кваліфікації, що дасть можливість заняття більш високої управлінської посади;

· Залучення підлеглих до формулювання цілей;

· Забезпечення зворотного позитивного зв'язку з досягнутими результатами шляхом підготовки піврічних листівок про роботу організації, результатах роботи кожного зі співробітників і про співробітників, які зробили найбільший внесок у досягнуті результати;

· Винесення подяк співробітникам, які досягли найкращих результату роботи.

Потреба в самовираженні:

o Надання можливостей для навчання, яке дозволить повністю використовувати потенціал працівників;

o Можливість просування підлеглих по службовим сходам шляхом призначення на більш високі посади за рахунок успішного, акуратного, обдуманого виконання доручених робіт;

o Надання підлеглим складних робіт, що вимагають від них повної віддачі.

Часом бар'єри на шляху визначення мети здаються часом непереборними, проте можна виділити ще кілька рекомендацій, які можуть бути використані керівництвом компанії «Автор» для їх подолання:

) Ефективне цілепокладання повинно починатися на верхньому рівні організації. Істинне залучення вищого менеджменту в цей процес задає послідовне цілепокладання на середньому і нижньому управлінських рівнях і переконує кожного співробітника в важливості цього етапу.

) Роль лінійних і функціональних керівників в процесі визначення мети не повинна бути недооцінена. Оскільки ці керівники безпосередньо залучені в процес реалізації цілей, то їх роль в процесі визначення мети очевидна. Люди більш схильні до досягнення цілей, якщо вони брали участь в їх розробці. Працівники всіх рівнів ієрархії повинні бути включені в процес визначення мети.

) Комунікація грає життєво важливу роль в цілепокладання. Цілі, розроблені вищим керівництвом, повинні бути оголошені в організації. Керівники підрозділів та інші співробітники, залучені в процес визначення мети й досягнення цілей, повинні розуміти загальну стратегію підприємства (наприклад, горизонтальна диверсифікація), функціональні стратегії (наприклад, маркетингові та виробничі стратегії) і як вони взаємопов'язані.

) Цілі повинні постійно переглядатися і модифікуватися. Нова інформація, досягнення короткострокових цілей, несподівана страйк або простий з інших причин, зміна положення продукту на ринку і інші причини роблять процес визначення мети динамічним.

При виборі цілей, а також стратегії в сфері управління людиною в організації керівництва компанії «Автор» необхідно пам'ятати про феномен інерції вибору цілей і стратегії, відкритому і описаному в працях відомого дослідження управління Минцберга, який стверджував, що: «Одного разу прийнята стратегія піддається змінам з великим працею через сили інерції в організації ». Чим старіше і вдаліше стратегія, тим складніше її замінити.

Минцберг також виявив, що якщо стратегія починає давати збої через зміни в бізнес-середовищі підприємства, її розробники користуються нею з особливим завзяттям. Виявляється, щоб замінити відпрацьовану стратегію нової, часом необхідно замінити розробників стратегії, щоб зменшити опір змінам і зменшити вплив старої стратегії на нову стратегію.

Таким чином, дотримуючись спроектованим в цьому розділі рекомендацій, вище керівництво компанії «Автор» підвищить ефективність формування і досягнення цілей організації з точки зору управління персоналом без формування нових відділів служби управління персоналом.

управління персонал керівник кадровий

ВИСНОВОК

В результаті розгляду теоретичних аспектів формування цілей системи управління персоналом, були зроблені наступні висновки.

Управління персоналом являє собою різноманітну діяльність спеціальних функціональних служб і лінійних керівників відповідних виробничих підрозділів, спрямовану на досягнення цілей стратегічного розвитку організації і рішення тактичних завдань з найбільш ефективним використанням працівників підприємства.

Метою управління персоналом є досягнення його певної якості, яке може забезпечити конкурентоспроможність і стратегічний розвиток організації, підвищення ефективності виробництва і праці, досягнення максимального прибутку, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування коллектіва.К цілям управління персоналом пред'являється зазвичай ряд загальних вимог. Ці цілі повинні визначатися однозначно і бути зрозумілими виконавцям, вони не повинні суперечити об'єктивним законам розвитку природи і суспільства, і зазвичай пов'язані з термінами, ресурсами і виконавцями.

Цілі і завдання організації досягаються шляхом застосування різних методів. Методи управління - це способи впливу суб'єкта на об'єкт управління, їх можна поділити на три групи: примусу (адміністративні), спонукання (економічні) і переконання (соціально-психологічні). У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх поєднання. Застосування методів управління персоналом залежить від усталених норм і цінностей трудового колективу, а також від цілей організації.

У другому розділі роботи було проведено аналіз формування цілей системи управління персоналом.

· Відсутність чітко продуманої довгострокової стратегії, слабке стратегічне планування в галузі управління персоналом;

· Не завжди доступне роз'яснення до відома підпорядкованих причин застосування методу управління за цілями;

· Невиконання своїх зобов'язань керуючими різних ланок;

· Недолік персональної мотивації кожного окремо взятого співробітника в досягненні цілей організації.

У третьому розділі були розроблені рекомендації, дотримуючись яких вище керівництво компанії «Автор» підвищить ефективність формування і досягнення цілей організації з точки зору управління персоналом без формування нових відділів служби управління персоналом. Для цього слід не тільки активно розвивати стратегічне планування в галузі управління персоналом, але також частіше застосовувати на практиці основні принципи мотивації.

) Ефективне цілепокладання повинно починатися на верхньому рівні організації.

) Керуючий повинен усвідомлювати, що цілепокладання обмежена. Хороші цілі не завжди гарантують успіх; коригування та виключення цілей завжди повинні бути очікувані по ходу їх досягнення.

) Роль лінійних і функціональних керівників в процесі визначення мети не повинна бути недооцінена.

) Цілі, розроблені вищим керівництвом, повинні бути оголошені в організації.

) Цілі повинні постійно переглядатися і модифікуватися.

При виборі цілей, а також стратегії в сфері управління людиною в організації керівництва компанії «Автор» необхідно пам'ятати про те, що одного разу прийнята стратегія піддається змінам з великими труднощами через сили інерції в організації. Чим старіше і вдаліше стратегія, тим складніше її замінити.

Список використаних джерел

1.Авдєєв, В.В. Управління персоналом. Оптимізація командної роботи: реінжинірингового технологія: Учеб.пособие / В.В.Авдеев. - М .: Фінанси і статистика, 2009. - 960 с

.Армстронг, М. Практика управління людськими ресурсами: навч. / М.Армстронг; Пер.с англ.под ред.С.К.Мордовіна. - 9-е изд. - СПб: Пітер, 2009. - 832 с.

.Веснін, В.Р. Управління персоналом: Теорія і практика: навч. / В.Р.Веснін. - М .: Проспект, 2010. - 688 с.

.Вотякова, І.В. Управління кадровим потенціалом організації (навчальний посібник з грифом УМО): Сіверськ: СГТА, 2010. - 342 с.

.Герчиков, В. І. Управління персоналом: працівник - найефективніший ресурс компанії: навч. посібник / В.І.Герчіков. - М .: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.

.Глазов, М. М. Управління персоналом: аналіз і діагностика персонал-менеджменту: навч. / М.М.Глазов, І.П.Фірова, О.Н.Істоміна. - СПб: Андріївський іздат.дом, 2011. - 251 с.

.Голубкова, Е. Н. Внутрішній маркетинг і управління персоналом - інструменти підвищення ефективності управління / Е. Н. Голубкова, О. З. Михайлов. - // Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2009. - № 3. - С. 27-34

.Егоршин, А.П. Основи управління персоналом: Учеб.пособие / А.П.Егоршін. - 6-е изд., Доп.и перераб. - Н. Новгород: НІМБ, 2011. - 303 с.

.Кібанов, А. Я. Основи управління персоналом: навч. / А.Я.Кібанов. - М .: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

.Кібанов, А.Я. Управління персоналом організації: Практикум: Учеб.пособие / А.Я.Кібанов, І.А.Баткаева, Д.К.Захаров і ін .; Під ред.А.Я.Кібанова. - 2-е изд., Перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 365 с.

.Лукашевич, В.В. Основи управління персоналом: Учеб.пособие / В.В.Лукашевіч. - М .: КноРус, 2009. - 232 с. :

.Маслова, В.М. Управління персоналом: підручник / В.М.Маслова. - М .: Издательство Юрайт, 2011. - 488 с.

.Одегов, Ю.Г. Управління персоналом в структурно-логічних схемах: навч. / Ю.Г.Одегов. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 944 с.

.Самигін, С.І. Управління персоналом: Учеб.пособие / С.І.Самигін, П.П.Кошкін, В.В.Ратіев, Л.Г.Швец; Отв.ред.Р.Г.Яновскій. - 2-е вид. - Ростов н / Д: Фенікс, 2010. - 380с.

.Федорова, Н. В. Управління персоналом організації: навч. посібник / Н.В.Федорова, О.Ю.Мінченкова. - 4-е изд., Перераб. і доп. - М.: КноРус, 2010. - 512 с.

.Шапіро, С. А. Основи управління персоналом в сучасних організаціях: унікальний підхід, що забезпечує ефективну роботу компанії / С.А.Шапіро. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М.: ГроссМедиа, 2013. - 248 с.

.Шлендер, П.Е. Управління персоналом організації: Учеб.пособие / П.Е.Шлендер. - М .: Вузівський підручник: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.

ДОДАТКИ

додаток А

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення будь-ліби теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть послуги репетиторства з тематики.
Відправ заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Брянський державний університет імені академіка І. Г. Петровського

Соціально-економічний інститут

Фінансово-економічний факультет

Кафедра управління

КУРСОВА РОБОТА

на тему:

« Удосконалення кадрового менеджмента підприємства»

(На прикладі ТОВ «Фаворит»)

виконав:

Студент 3 курсу, 3 групи,

ЕіУ на підприємстві (митниця)

Тищенко М.М.

Перевірила: Фещенко В.В.

Брянськ 2012

Вступ

1.Значеніе кадрового менеджменту в розвитку сучасного підприємства

1.1 Сутність, цілі і завдання кадрового менеджменту

1.2 Принципи та методи побудови кадрової політики підприємства

1.3 Підвищення якості трудового життя

2. Аналіз кадрового менеджменту ТОВ «Фаворит»

2.1 Загальна інформація та організаційна структура підприємства

2.2 Кадровий менеджмент ТОВ «Фаворит»

висновок

Список літератури

Вступ

Останнім часом все більша кількість керівників усвідомлюють важливу роль персоналу в господарюючих суб'єктах і приходять до висновку про те, що тільки цілеспрямована і постійна робота з персоналом може принести успіх. Головним завданням керівництва ставати знаходження таких принципів і механізмів, які дозволять створювати ефективну систему управління персоналом, орієнтовану на взаємовигідне стратегічне співробітництво самої організації з її працівників.

Для побудови ефективної системи управління персоналом необхідно враховувати велику кількість інформації про сам об'єкт управління - персонал. Особливим інструментом отримання такого роду інформації є оцінка персоналу, що дозволяє визначати індивідуальні особливості працівників, їх сильні і слабкі сторони, мотиваційні потреби і потенційні можливості. У свою чергу, отримана інформація дозволяє забезпечувати індивідуальний, більш ефективний підхід до прийняття управлінських рішень, що стосуються працівників.

На відміну від управління персоналом кадровий менеджмент переорієнтований з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

У той же час кадровий менеджмент базується на тому, що відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, тобто, з домінували в управлінні персоналом колективістських цінностей на індивідуальні. Інакше кажучи, домінуючими є все-таки людські ресурси.

Кадровий менеджмент займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління, має відмінні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Управління персоналом - це система механізмів і технологій кадрової діяльності з метою досягнення певних результатів. Це і організація взаємодії окремих підсистем кадрового забезпечення (навчання, професійного розвитку кадрів, їх професійно - кваліфікаційного просування, нормативно - правового, науково - методичного, інформаційного та фінансового забезпечення).

Ефективність управління людськими взаєминами в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва.

Актуальність і значимість проблеми вдосконалення кадрового менеджменту на підприємстві визначається радикальними перетвореннями економічної системи і суспільства на шляху переходу країни до сучасної ринкової економіки.

Метою даної курсової роботи є аналіз вдосконалення кадрового менеджменту підприємства на прикладі товариства з обмеженою відповідальністю «Фаворит».

Завданнями даної курсової роботи будуть:

1. вивчення суті, цілей і завдань кадрового менеджменту, принципів і методів побудови кадрової політики підприємства, підвищення якості трудового життя;

2. Вивчення інформації про підприємство, організаційної структури та кадрового менеджменту ТОВ «Фаворит»;

Об'єктом даного дослідження є кадровий склад підприємства.

Предмет дослідження - кадровий менеджмент підприємства.

При написанні даної курсової роботи були використані такі методи, як метод системного аналізу, метод синтезу, дедукції та прогнозування.

кадровий менеджмент управління персонал

1. Значення кадрового менеджменту в розвитку сучасного підприємства

1.1 сутність, ціліі завдання кадрового менеджменту

Кадровий менеджмент - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, включно з розробкою концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.

Успіх діяльності будь-якої організації залежить від її співробітників. Персонал є одним з найважливіших ресурсів організації, необхідним для досягнення всіх її цілей і завдань. Саме від персоналу безпосередньо залежать економічні та інші можливості організації. Вкладення коштів в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і ефективності діяльності організації в умовах ринкової економіки.

Технологія кадрового менеджменту організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів:

1) вивчення ринку праці, пошук, найм, відбір і прийом персоналу;

2) ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі і розстановці кадрів;

3) визначення заробітної плати і пільг, оформлення трудового контракту;

4) адаптація співробітників в колективі і професійна орієнтація;

5) мотивація трудової діяльності;

6) організація праці, розробка посадових інструкцій;

7) дотримання етики ділових відносин і корпоративної культури;

8) управління конфліктами і стресами;

9) оцінка трудової діяльності та атестація;

10) планування ділової кар'єри і управління службово-професійним просуванням;

11) забезпечення безпеки персоналу;

12) управління нововведеннями в кадровій роботі;

13) навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;

14) управління поведінкою персоналу в організації, дотримання дисципліни праці;

15) управління соціальним розвитком кадрів;

16) вивільнення персоналу.

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту (історично послідовно виникали, способів діяльності менеджера по персоналу):

1) менеджер по персоналу як попечитель своїх працівників, піклується про здорових умов праці та сприятливої ​​морально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналістських модель сходить до соціал-реформістським ідеям кінця ХIХ - початку ХХ ст. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це працівник, який має підготовку в області промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників;

2) менеджер по персоналу як фахівець з трудовими договорами (контрактами), включаючи колективні договори. У великих організаціях, використовують масовий низькокваліфікований працю, у нього двояка роль: здійснення адміністративного контролю над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин в процесі переговорів з профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, яка забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус в організації;

3) менеджер по персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, який відіграє провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку в такій новій області управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Головне, що становить сутність кадрового менеджменту організації - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівників з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.

Цілями кадрового менеджменту на підприємстві є:

Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:

Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;

Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;

Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т.п .;

Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства і інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);

Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність кадрового менеджменту, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Управління персоналом - область знань і практичної діяльності, спрямована на забезпечення організації якісним персоналом, здатним виконувати покладені на нього трудові функції і оптимальне його використання. Управління персоналом є невід'ємною частиною якісних систем управління організації. У різних джерелах можуть зустрічатися і інші назви: управління трудовими ресурсами, управління людським капіталом, кадровий менеджмент, менеджмент персоналу.

Діяльність з управління персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації. Управління персоналом підрозділяється наступні сфери діяльності: пошук і адаптація персоналу, оперативна робота з персоналом (включаючи навчання і розвиток персоналу, оперативну оцінку персоналу, організацію праці, управління діловими комунікаціями, мотивацією і оплатою праці), стратегічна робота з персоналом.

До основних методів управління персоналом відносять:

1. економічні методи - прийоми і способи впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна);

2. організаційно-розпорядчі методи - методи прямого впливу, що носять директивний і обов'язковий характер, вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі, нормативно-документальному закріпленні функцій;

3. соціально-психологічні методи (мотивація, моральне заохочення, соціальне планування).

Підприємства іноді передають деякі функції з управління персоналом спеціалізованим кадровим агентствам. Наприклад, можуть передаватися кадровим агентствам функції, зв'язкові з прийомом співробітників на роботу, активно розвивається діяльність кадрових агентств по оперативній роботі управління персоналом в організації. Однак стратегічні питання управління персоналом залишаються у веденні менеджменту організації.

1.2 Принципи та методи побудови кадрової політики підприємства

Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення:

1) система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідність зі стратегією підприємства (це означає, що всі заходи по роботі з кадрами: відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються і узгоджуються із загальним розумінням цілей і завдань організації);

2) набір конкретних правил, побажань і обмежень у взаєминах персоналу і підприємства.

Реалізація цілей і завдань кадрового менеджменту здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика є головним напрямком в роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. В цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і приводять в рух засоби виробництва, постійно їх вдосконалюють. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.

Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

Звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: переводити на скорочені форми зайнятості; використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах; направляти на тривалу перепідготовку і т.п .;

Готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

Набирати з боку або переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:

Вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

Фінансові можливості підприємства, який визначається їм допустимий рівень витрат на управління персоналом;

Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін .;

Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

Попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;

Впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:

1) кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. В цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2) Кадрова політика повинна бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.

3) Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4) Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

Зміст кадрової політики не обмежується найманням на роботу, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань.

Кадрова політика формує:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажу, рівню спеціальної підготовки і т.п.);

Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);

Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;

Ставлення до внутрифирменному руху кадрів і т.п.

Етапи кадрової політики:

Етап 1. Нормування. Мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, з принципами і цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. Проводиться аналіз корпоративної культури, стратегії і етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування та мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і т.д.

Етап 2. Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудова системи процедур і заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених в документах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструментах і способи впливу, їх узгодження з цінностями організації.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділення індикаторів стану кадрового потенціалу, розробка програми постійної діагностики і механізму вироблення конкретних заходів щодо розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільні оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на змінюються, технології і ринку в найближчому майбутньому.

Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденному кадровій роботі врахування інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.

Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності і виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу.

1.3 Підвищення якості трудового життя

Висока якість трудового життя є невід'ємною умовою на шляху до ефективного економічного розвитку підприємства.

Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури грають, звичайно ж, важливу роль, але реалізація всіх можливостей за допомогою якості трудового життя залежить вже від конкретних людей, від їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.

Сучасний етап розвитку економіки пов'язаний з новим поглядом на робочу силу як на один із ключових ресурсів економіки. Цей новий погляд пов'язаний з якістю трудового життя, який сприяє реальному зростанню ролі людського фактора в умовах технологічного етапу науково-технічного розвитку, коли в наявності пряма залежність результатів виробництва від якості трудового життя. В епоху високорозвиненої ринкової цивілізації роль якості трудового життя в еволюції економіки безупинно зростає.

Питання підвищення якості трудового життя є дискусійним. Одні вчені вважають, що підвищення якості трудового життя можливо лише після того, як підприємство стане стійким до зовнішніх і внутрішніх збурень середовища. Інші, навпаки, дотримуються теорії соціальної справедливості незалежно від економічного стану підприємства. Ці напрями не знайшли наукового визнання і раніше жорстко критикували в силу своєї неспроможності і відсутності чіткої доказової бази. Тому в даний час виникла потреба у створенні робіт, які б вирішували проблему підвищення якості трудового життя в ринкових умовах, максимально докладно, детально досліджували весь спектр процесів, що складають систему якості трудового життя.

Основні компоненти підвищення якості трудового життя:

1. Задоволення працівника своєю працею.

Дж. Р. Хекман і Дж. Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як «той ступінь, до якої члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби через їх роботи в цій організації».

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

1) Робота повинна бути цікавою;

2) Робітники повинні отримувати справедливу винагороду і визнання своєї праці;

3) Робоча середовище має бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю;

4) Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність;

5) Робітники повинні брати участь в ухваленні рішень, які зачіпають їх і роботу;

6) Чи повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами;

7) Чи повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь в питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поведінки в колективі. Всі ці заходи спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.

2. Удосконалення організації праці.

Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології та автоматизації. У міру того, як американські робочі ставали все більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні та соціальні цінності, промисловість почала відчувати труднощі, пов'язані з характером праці. Все більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що зросла в результаті таких змін задоволеність своєю роботою призведе до підвищення продуктивності і зменшить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.

Два найбільш широко вживаних методу реорганізації праці - це розширення обсягу роботи і збагачення її змісту.

Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних робітникам і частота їх повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.

Змістовність роботи - це відносний ступінь того впливу, який робітник може надати на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі чинники, як самостійність в плануванні та виконанні роботи, визначенні ритму роботи і участь в ухваленні рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовною, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і збиранні лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати та обладнання, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт - змістовність буде високою.

Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг або змістовність. Укрупнення роботи належить до вдосконалення організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.

Відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує відповідну інформацію. Однак необхідно мати на увазі і те, що не всі працівники позитивно реагують з подібного роду зміни. При розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються за потребами, відношенню до роботи, надіям, пов'язують з роботою. Дослідження показали, що люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці часто не дає помітних успіхів.

На можливість змін умов праці можуть впливати і особливості технології. Організації, що використовують поточно-масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм з поточно-масової технологією вартість реорганізації умов праці часто переважує очікувану від неї прибуток. Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій галузі якраз і були проведені при створенні нових потужностей. Проте, хоча існуюча технологія і обмежує можливості реорганізації умов праці на фірмах з масовим виробництвом, такі можливості все ж існують.

2. Аналіз кадрового менеджменту ТОВ «Фаворит»

2.1 Загальна іІнформація про підприємство

Товариство з обмеженою відповідальністю «Фаворит» засновано рішенням зборів учасників від 7 листопада 2007 року, відповідно до статті 87-94 ЦК РФ, ФЗ РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю» №14-ФЗ від 08.02.98.

Повне найменування підприємства: Товариство з обмеженою відповідальністю «Фаворит». Скорочене найменування Товариства: ТОВ «Фаворит».

Місцезнаходження та поштова адреса підприємства: 241007, м Брянськ, вул. Дуки, будинок 62, квартира 4.

Учасниками визначено статутний капітал в розмірі 10 000 (Десять тисяч) рублів і формують його грошовими коштами.

Товариство є юридичною особою, має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі. Суспільство має право відкривати банківські та інші рахунки в національній та іноземній валюті в російських і зарубіжних банках та інших фінансово-кредитних організаціях у встановленому законодавством порядку.

Товариство здійснює володіння, користування і розпорядження які у його власності майном в порядку, визначеному статутом, і в межах, встановлених російськими федеральними законами. Товариство має повну господарську самостійність у питаннях сфери надання послуг, оплати праці працівників, розподілу чистого прибутку, визначення форм і методів управління суспільством, за винятком випадків, врегульованих федеральними законами та іншими правовими актами Російської Федерації.

Суспільство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім своїм майном (активами). Суспільство не несе відповідальність за зобов'язаннями Російської Федерації, суб'єктів Російської Федерації, муніципальних утворень. Російська Федерація, суб'єкти Російської Федерації, муніципальні освіти не несуть відповідальності за зобов'язаннями Товариства.

Цілями діяльності ТОВ «Фаворит» є розширення ринку товарів і послуг, а так само одержання прибутку.

Предметом діяльності є самостійна господарська діяльність, спрямована на задоволення суспільних потреб у продукції, роботах і послугах у сферах, визначених предметом діяльності.

Відповідно до Класифікація видів економічної діяльності видом діяльності товариства є ремонтно-будівельні роботи.

Місію ТОВ «Фаворит» можна сформулювати наступним чином: максимальне задоволення потреб найширшого кола клієнтів в послугах надання ремонтно-будівельних робіт, що відповідають найвищим вимогам клієнтів.

ТОВ «Фаворит» виробляє оздоблювальні роботи відповідно до європейських стандартів, з використанням перевірених, сучасних технологій і якісних матеріалів.

Асортимент наданих ремонтно-будівельних робіт дуже різноманітний.

Реалізація ремонтно-будівельних робіт включає в себе наступні етапи:

I. Підготовчий етап:

1) знайомство з об'єктом - виїзд на об'єкт для огляду і проведення обмірів, складання відомостей;

2) аналіз проектної документації: плану БТІ, архітектурного проекту;

3) аналіз дизайн-проекту;

4) складання кошторису на оздоблювальні роботи, встановлення термінів виконання робіт і загальної вартості робіт, підписання договору.

II. Реалізація проекту:

1) закуп матеріалів (здійснюється, або замовником, або ТОВ «Фаворит» на договірній основі);

2) виконання підготовчих (чорнових) робіт;

3) виконання основних (чистових) робіт;

4) узгодження всіх проведених робіт з замовником.

III. Здача об'єкту:

1) прийом готової роботи і підписання акта приймання-здачі оздоблювальних робіт.

Вищим органом управління товариства є загальні збори його учасників. Управління в товаристві з обмеженою відповідальністю «Фаворит» здійснюється одноосібно - директором.

Директор ТОВ «Фаворит» реалізує свої обов'язки на принципі едінолічія, несе персональну відповідальність за діяльність підприємства.

Організаційна структура підприємства - лінійна. Основу лінійної організаційної структури підприємства становить так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації. По кожній підсистемі формується ієрархія служб ( «шахта»), що пронизує всю організацію згори донизу. Безпосередньо директору підпорядковується головний бухгалтер, який несе відповідальність за формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської звітності до податкових органів.

Головний бухгалтер забезпечує відповідність здійснюваних господарських операцій законодавству Російської Федерації, контроль за рухом майна і виконанням фінансових зобов'язань. Вимоги головного бухгалтера щодо документального оформлення господарських операцій і представлення в бухгалтерію необхідних документів і відомостей обов'язкові для всіх працівників організації. Бухгалтерія підпорядковується безпосередньо головному бухгалтеру підприємства. Завданнями бухгалтерії є:

1) Організація і вдосконалення бухгалтерського обліку на підприємстві;

2) Формування повної і достовірної інформації про господарські процеси і фінансові результати діяльності підприємства;

3) Забезпечення контролю за наявністю і руху майна, використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів відповідно до затверджених нормативів.

Юридичний відділ підпорядковується в своїй роботі безпосередньо директору підприємства, за завданням якого розробляє або бере участь в розробці документів правового характеру. Також юридичний відділ здійснює методичне керівництво правильною роботою на підприємстві, надає правову допомогу структурним підрозділам і громадським організаціям у підготовці та оформленні різного роду правових документів, бере участь в підготовці обгрунтованих відповідей при відхиленні претензій.

Інші функції юридичного відділу ТОВ «Фаворит»:

1) ведення позовної та претензійної роботи;

2) підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства матеріалів про розкрадання, розтрати, нестачі, випуск недоброякісної, нестандартної продукції і послуг, порушення екологічного законодавства та про інші правопорушення для передачі їх до суду, слідчі і судові органи;

3) здійснення обліку та зберігання, що знаходяться у виробництві і закінчених виконанням судових і арбітражних справ;

4) участь у розробці та здійсненні заходів щодо зміцнення договірної, фінансової і трудової дисципліни, забезпечення збереження майна підприємства;

5) проведення, вивчення, аналіз та узагальнення результатів розгляду претензій, судових і арбітражних справ, практики укладання та виконання господарських обмов з метою розробки пропозицій про послідовну ліквідацію виявлених недоліків і поліпшення господарсько-фінансової діяльності підприємства;

6) оформлення необхідних матеріалів про притягнення працівників (відповідно до встановленого порядку) до дисциплінарної та матеріальної відповідальності;

7) прийняття участі в роботі по включенню господарських договорів, проведенні їх правової експертизи, розробці умов колективних договорів, а також у розгляді питань про дебіторську і кредиторську заборгованість;

8) контроль своєчасності надання структурними підрозділами довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів для підготовки відповідей на претензії клієнтів;

9) підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства пропозицій про зміну діючих або скасування втратили чинність, наказів та інших нормативних актів, виданих на підприємстві;

10) ведення роботу по систематизованому обліку і зберіганню чинних законодавчих і нормативних актів, твір відміток про їх скасування, зміни та доповнення;

11) підготовка довідкової документації на основі застосування сучасних інформаційних технологій.

Під керівництвом адміністративного директора, який підписує договір матеріальної відповідальності підприємства, існує відділ кадрів, який відповідає за підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій і спеціальностей відповідно до штатного розкладу. Відділ кадрів виконує наступні функції:

1) підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій і спеціальностей відповідно до штатного розкладу;

2) оформлення прийому на роботу, переведення, звільнення, відпусток працівників відповідно до Трудового кодексу РФ і інструкціями;

3) оформлення, зберігання та видача трудових книжок, своєчасне занесення в них необхідних записів;

4) організація обліку відпусток і відгулів працівників;

5) веде встановлений облік і звітність по кадрам, здійснює видачу довідок, характеристик і інших документів за запитами працівників та інших організацій;

6) організовує роботу військово-облікового столу;

7) веде оформлення документів на отримання полісів обов'язкового медичного страхування;

8) веде статистику служби кадрів.

Основною функцією відділу постачання є безперебійне і своєчасне забезпечення необхідними матеріалами.

Адміністративно-господарський відділ контролює стан офісу, проводить закупівлю господарського інвентарю тощо

Транспортний відділ відповідає за технічний стан наявних у підприємства автомобільних ресурсів.

Підкоряючись генеральному директору, головний інженер керує різними групами робітників (група з благоустрою, ремонтно-будівельна група). Ремонтно-будівельна група поділяється на групу обробників і монтажників, а також групу малярів і штукатурів. Організаційна структура підприємства представлена ​​на малюнку 1.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Організаційна структура ТОВ «Фаворит»

Управління в ТОВ «Фаворит» здійснюється у всіх сферах діяльності: виробничої, планової і фінансової, техніці і технологіях, роботі з персоналом. Кожен такий аспект дає певну картину одного боку діяльності, і лише в сукупності вони являють собою повну характеристику діяльності підприємства. Кожна із зазначених підсистем має цільову навантаження і не перекривається іншою цільовою підсистемою. Вони тісно пов'язані між собою і взаємно доповнюють один одного.

2.2 Кадровий менеджментпідприємства

Працівникам підприємства забезпечуються безпечні умови праці, діє система оплати праці з дотриманням гарантій, встановлених чинним законодавством України та умов колективного договору. Заробітна плата являє собою компенсацію трудового вкладу працівників у діяльність підприємства. У зв'язку з цим основна функція заробітної плати визначається як мотивування працівників до ефективної праці. Завдання системи оплати праці в ТОВ «Фаворит» складаються в диференціації заробітної плати, яка, з одного боку, мотивує працівників до ефективної праці, а з іншого - повинна бути економічно виправданою відповідно цінності результатів їх роботи.

Найважливішою передумовою встановлення базової оплати праці є його оцінка. Оцінка праці необхідна для встановлення об'єктивних відмінностей окремих робочих місць з тим, щоб сформулювати їх кваліфікаційні характеристики та визначити справедливу форму винагороди за кожен конкретний вид праці. Вважається, що не є абсолютним рівень оплати, а співвідношення в оплаті різних видів робіт роблять визначальний вплив на трудову мораль і продуктивність.

Першим кроком у створенні ефективного механізму стимулювання керівництво підприємства вважає чіткий опис трудових функцій працівника. Їх аналіз ґрунтується на інвентаризації вимог робочого місця і трудового процесу, здібностей і потенційних можливостей самого працівника, на інтерв'ю при прийомі на роботу, в тому числі і власних його оцінках і очікуваннях. Опис посадових функцій складається безпосереднім керівником за участю виконавця. Отриманий документ затверджується атестаційною комісією з представниками кадрових служб і стає основним для наступних атестацій, встановлення оплати праці, прийняття рішень про просування або перегляд посадових функцій.

У структуру винагороди працівників підприємства, компенсуючого їх трудовий внесок, входять наступні компоненти:

1. базова оплата за тарифними ставками і окладами, яка встановлюється на основі тарифних договорів з урахуванням тяжкості, змісту, відповідальності, умов праці, ринкової кон'юнктури та інших чинників;

2. надбавки і премії за результативність праці;

3. соціальні виплати, що включають ряд добровільних послуг підприємства (оплату транспорту, підвищення кваліфікації, медичних послуг, дитячих садків, страхування життя і т. П.);

4. доплати і компенсації за умови та важкість праці.

На підприємстві використовують дві базові форми заробітної плати - відрядну і погодинну. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи (для ремонтних бригад). У другому - рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Система оплати праці будується на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановлення співвідношення між елементами винагороди, а саме: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна і т. П. ТОВ «Фаворит» застосовує форми стимулювання:

1. матеріальну винагороду;

2. ставка заробітної плати;

3. додаткові виплати (допомога в оплаті витрат на освіту, медичне обстеження, страхування).

До складу фонду заробітної плати включаються всі нараховані суми оплати праці та компенсаційні виплати, а також грошові суми, нараховані працівникам за опрацьованим час, протягом якого за ними зберігається заробітна плата відповідно до порядку, передбаченого законодавством.

Ефективне управління персоналом неможливо без аналізу адекватної інформації, що характеризує різні аспекти стану персоналу, структуру і динаміку персоналу. ТОВ «Фаворит» використовує власні показники, що відображають специфіку його діяльності - продуктивність праці, витрати на персонал, фонд зарплати, кваліфікаційний склад та інші.

Управління персоналом займає провідне місце в системі управління підприємства. Методологічно ця сфера управління має відмінні характеристики і показники діяльності, спеціальні методи і технології - обор персоналу, адаптація, атестація та інші.

Науково-технічний процес, нові технології дозволили скоротити ряд робіт, де необхідні фізична витривалість і сила. При влаштуванні людини на роботу його фізичні дані не мають великого значення. Розумові здібності особистості можуть бути визначені, як здатність ефективно використовувати свій інтелект - суму загальних розумових функцій розуміння, мислення, навчання, спостереження, вирішення проблем, здатність вступати у взаємні відносини.

У ТОВ «Фаворит» працівники знають один одного, так як працюють разом не один рік і, крім того, існує жорстка система відбору при прийомі на роботу, тому люди, які влаштовуються на підприємство, або звільняються відразу, або залишаються. Як правило, це відбувається в період випробувального терміну. Умови договору, які підписують з тими, хто витримав випробування, жорсткі. Якщо в підрозділі через неправильні дій керівника або його підлеглих склалася складна ситуація, то дається якийсь час, щоб виправити становище власними силами або за допомогою інших фахівців, або керівник знижується на посаді, і на його місце приходить той, хто здатний вивести ситуацію з глухого кута.

До числа технологій управління розвитком персоналу відносяться наступні: ділової оцінки і атестації персоналу; управління діловою кар'єрою; управління кадровим резервом; навчання персоналу та інші.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця. На підставі ступеня вказаної відповідності в ТОВ «Фаворит» вирішуються такі основні завдання:

1. вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного працівника;

2. Розробка програми розвитку нового або працюючого фахівця;

3. визначення способів зовнішньої і внутрішньої мотивації працівника.

Ділова оцінка персоналу починається з чітко проробленою організаційної підготовки, а потім вона проводиться в кілька етапів:

1. збір і узагальнення попередньою інформацією на співробітника;

2. підготовка керівника організації до оціночної бесіді і проведення оціночної бесіди з оцінюваними співробітниками;

3. формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання в експертну комісію;

4. прийняття рішень експертною комісією по суті пропозицій, що містяться в експертних висновках.

Оцінка результатів праці - одна з функцій по управлінню персоналом в ТОВ «Фаворит », Спрямована на визначення рівня ефективності виконання робіт. Вона є складовою частиною ділової оцінки персоналу разом з оцінкою його професійної поведінки і особистісних якостей і полягає у визначенні відповідності результатів праці працівника поставленим цілям і запланованим показникам.

У зв'язку з поділом управлінської праці, результат праці керівника виражається через підсумки виконання плану, а також через соціально-економічні умови праці підлеглих йому працівників (рівень оплати праці, мотивація персоналу). Результат праці фахівців визначається виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків.

Поряд з кількісними показниками - прямими, на підприємстві використовуються непрямі фактори, що впливають на досягнення результатів. До них відносяться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність, складність, якість праці і т.п. Вони характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним ідеальним уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки і функції, що становлять основу даної посади, і про те, які якості повинні бути проявлені. Оцінка персоналу в ТОВ«Фаворит »Здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця (посади) і виконується за допомогою атестації кадрів.

Атестація кадрів - своєрідна комплексна оцінка, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат. Атестація, як процедура оцінки персоналу, існує на підприємстві з дня його заснування і спрямована на оцінку працівників по ряду критеріїв. Основні критерії: виконання функціональних обов'язків, досягнуті результати діяльності, особисті якості (дисциплінованість, самостійність, вміння, відповідальність та ін.).

Що ж стосується таких технологій управління персоналом, як ділова кар'єра і формування кадрового резерву, то на ТОВ «Фаворит» вони не розвинені.

Високопродуктивна робота організації залежить не тільки від якісного складу персоналу ТОВ «Фаворит», а й від управління його актуальними і потенційними професійними можливостями, професійним досвідом. В організації важливо не тільки знати, хто що може і хто на що здатний, але і зробити так, щоб талант і професійні якості людини були вчасно помічені і затребувані.

Ділова кар'єра - поступове просування особистості в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю.

В процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри. Ця взаємодія припускає виконання наступних основних завдань:

1) досягнення взаємозв'язку мети діяльності підприємства і окремого працівника;

2) забезпечення планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб;

3) забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

4) усунення «кар'єрних глухих кутів», в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

5) формування наочних і сприймаються критеріїв службового зростання, які використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;

6) вивчення кар'єрного потенціалу співробітників;

7) забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

8) визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.

Для ТОВ «Фаворит» пріоритетними повинні бути типова і стійка форми індивідуальної кар'єрної стратегії. Цього можна досягти за наявності системи і механізму управління кар'єрою персоналу. Вони покликані забезпечувати і обумовлювати детермінацію кар'єри персоналу виключно рівнем професіоналізму, особистісними якостями і результатами діяльності. Це ті критерії, які зумовлюють цінність працівника для організації, суспільства і держави.

Планування і контроль ділової кар'єри повинні полягати в тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника по системі посад. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.

Наявність продуманої і науково обґрунтованої посадовий структури підприємства - необхідна умова і найважливіший фактор реалізації технології управління кар'єрою. Вони задають формальне кар'єрне простір, в якому відбувається зміна посадового статусу службовця, формується потреба в необхідних професії та спеціальності, накопичуються професійний досвід і кваліфікація персоналу.

...

подібні документи

Сутність, цілі та завдання кадрового менеджменту на підприємстві. Принципи та методи управління персоналом. Інструменти кадрового менеджменту. Формування команди, аналіз кадрового менеджменту на ВАТ "Євпаторійська швейна фабрика", шляхи вдосконалення.

курсова робота, доданий 03.04.2014


Поняття, цілі і функції кадрового менеджменту. Методи побудови та дослідження систем управління персоналом на підприємстві. Розробка заходів щодо вдосконалення системи управління кадрами на прикладі ТОВ "Новем", для підвищення ефективності роботи.

дипломна робота, доданий 01.10.2012


Основні концепції управління персоналом сучасних підприємств. Взаємозв'язок цілей управління персоналом з загальними цілями організації. Ефективність кадрового менеджменту на підприємстві ТОВ "ПО Енергокоплект". Пропозиції по його вдосконаленню.

курсова робота, доданий 09.03.2016


Поняття і основні елементи кадрового менеджменту. Загальна характеристика кадрової політики підприємства, її змісту і принципів. Дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на кадрову політику. Ефективність системи управління персоналом.

реферат, доданий 31.05.2015


Аналіз існуючої системи кадрового менеджменту на підприємстві ТОВ "Компанія триплан". Принципи підбору і розстановки персоналу. Оцінка ефективності системи управління кадрами. Пропозиції щодо активізації резервів і усунення недоліків в організації.

звіт по практиці, доданий 05.12.2012


Поняття і структура кадрового менеджменту, його основні цикли. Сучасний розвиток теорії організації, принципи і механізм управління персоналом. Стратегічні концепції кадрового менеджменту. Роль керівника в ефективному управлінні підприємством.

курсова робота, доданий 23.01.2011


Поняття, сутність і методи кадрового менеджменту, аналіз типів і використовуваних методів. Характеристика найму працівників як частину кадрового менеджменту. Етапи професійного розвитку працівників, проведення атестації. Розірвання трудового договору.

курсова робота, доданий 05.06.2014


Історія розвитку та моделі кадрового менеджменту. Цикл, структура і сучасний розвиток кадрового менеджменту. Стратегічні концепції управління персоналом за кордоном, стратегічне планування і кадрова політика на підприємствах розвинених країн.

курсова робота, доданий 13.05.2010


Поняття і закономірності кадрового менеджменту в сфері муніципальної молодіжної політики. Критерії аналізу ефективності, а також розробка заходів щодо вдосконалення кадрового менеджменту в досліджуваній сфері Бєлгородської області та м Бєлгорода.

курсова робота, доданий 11.12.2017


Теоретичні аспекти, сутність, основні елементи, інструменти і технології кадрового менеджменту, роль персоналу в господарюючих суб'єктах. Проект заходів по оптимізації кадрового менеджменту підприємства та шляхи вдосконалення управління кадрами.

Курсова робота

Тема: кадровий менеджмент і його роль в управлінні сучасним підприємством

Введение ................................................................................. 3

Глава 1. Теоретичні аспекти кадрового менеджменту на сучасному підприємстві ........................................................................... ..6

1.1. Сутність кадрового менеджменту сучасного підприємства ...... ..6

1.2. Основні елементи кадрового менеджменту ...... .10

1.3. Інструменти і технології кадрового менеджменту ... ..24

Глава 2. Кадрова політика підприємства як складова частина кадрового менеджменту ...... ..35

2.1. Кадрова політика, її зміст і основні принципи ... ..35

2.2. Види кадрової політики ... ..42

2. 3. Зовнішні та внутрішні фактори, що впливають на кадрову політику

2.4. Етапи побудови кадрової політики

2.5. Сучасні вимоги до кадрової політики підприємства

2.6. Роль прогнозування і планування кадрового резерву в кадровій політиці підприємства

висновок

Список використаної літератури

Вступ

Останнім часом все більша кількість керівників усвідомлюють важливу роль персоналу в господарюючих суб'єктах і приходять до висновку про те, що тільки цілеспрямована і постійна робота з персоналом може принести успіх. Головним завданням керівництва ставати знаходження таких принципів і механізмів, які дозволять створювати ефективну систему управління персоналом, орієнтовану на взаємовигідне стратегічне співробітництво самої організації з її працівників.

Для побудови ефективної системи управління персоналом необхідно враховувати велику кількість інформації про сам об'єкт управління - персонал. Особливим інструментом отримання такого роду інформації є оцінка персоналу, що дозволяє визначати індивідуальні особливості працівників, їх сильні і слабкі сторони, мотиваційні потреби і потенційні можливості. У свою чергу, отримана інформація дозволяє забезпечувати індивідуальний, більш ефективний підхід до прийняття управлінських рішень, що стосуються працівників.

На відміну від управління персоналом кадровий менеджмент переорієнтований з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

У той же час кадровий менеджмент базується на тому, що відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, тобто, з домінували в управлінні персоналом колективістських цінностей на індивідуалістичні. Інакше кажучи, домінуючими є все-таки людські ресурси.

Увага до людських ресурсів зростає, коли вичерпані ресурси технічні або виникають нові фактори виробництва та суспільного розвитку. Сплеск інтересу до проблем кадрового менеджменту в нашій країні збігся з початком деградації людських ресурсів і початком демонтажу державної системи профорієнтації та зайнятості.

Вчені все частіше говорять про деградацію людських ресурсів. Цей соціальний феномен включає в себе як кількісні, так і якісні параметри.

Протягом останніх п'ятнадцяти років держава намагалася вирішити проблеми якості людських ресурсів за допомогою системи профорієнтації, однак її спіткала доля всіх соціальних сфер, що фінансуються за залишковим принципом - освіти, охорони здоров'я, науки, культури.

Все це і зумовило актуальність вивчення проблеми кадрового менеджменту на сучасному підприємстві.

Мета даного дослідження - на основі аналізу ефективності організації кадрового менеджменту підприємства визначити шляхи його вдосконалення і дати економічне обґрунтування впровадження заходів в кадрову практику.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд взаємопов'язаних завдань:

Розглянути теоретичні основи побудови системи кадрового менеджменту підприємства, виявити основні функції кадрового менеджменту;

Вивчити погляди фахівців на сутність і зміст кадрового менеджменту з точки зору відмінності його від управління персоналом;

Виявити і розглянути основні елементи кадрового менеджменту, характерного для сучасного підприємства;

Дати характеристику основних технологій кадрового менеджменту, специфічних для даного напрямку менеджменту;

Об'єктом дослідження є кадровий менеджмент на сучасному підприємстві. Як предмет дослідження виступає комплекс взаємопов'язаних методів, інструментів та управлінських підрозділів, що включаються в систему кадрового менеджменту підприємства.

Теоретичну базу дослідження даної курсової роботи складають роботи вітчизняних та зарубіжних дослідників в галузі менеджменту, управління персоналом, економіки, рекрутменту і інших. Інформаціоннуюбазу дослідження склали законодавчі та нормативні акти РФ і її суб'єктів.

Практична значимість дослідження полягає в тому, що на підприємствах не тільки несистемно організована діяльність з управління кадрами, але цей процес не має під собою і науково обґрунтованої методики управління.

Глава 1. Теоретичні аспекти кадрового менеджменту на сучасному підприємстві

1.1. Сутність кадрового менеджменту сучасного підприємства

У сучасній літературі немає чіткого визначення кадрового менеджменту. Одні автори вважають, що кадровий менеджмент - це нова парадигма управління персоналом сучасної організації з точки зору цінності людських ресурсів, підміняючи поняття «управління персоналом» поняттям «управління потенціалом персоналу».

Інші автори вважають, що кадровий менеджмент - це один з елементів комплексної діяльності з управління персоналом організації в частині формування кадрового потенціалу підприємства. І ті й інші позиції такі ж в тому, що оцінюють працівників як головний актив підприємства, його основну цінність і припускають використання пов'язаних з цим методів управління.

Другий підхід видається більш правильним, так як кадровий менеджмент передбачає наявність такої категорії, як «кадри» і відповідно не відображає всієї повноти змісту діяльності з управління персоналом.

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту.

1) менеджер по персоналу як попечитель своїх працівників, піклується про здорових умов праці та сприятливої ​​морально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналістських модель сходить до соціал-реформістським ідеям кінця ХIХ - початку ХХ ст. і знайшла своє органічне втілення в численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, що має підготовку в області промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників;

2) менеджер по персоналу як фахівець з трудовими договорами (контрактами), включаючи колективні договори. У великих організаціях, використовують масовий низькокваліфікований працю, у нього двояка роль: здійснення адміністративного контролю над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин в процесі переговорів з профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, яка забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус в організації;

3) менеджер по персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, який відіграє провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку в такій новій області управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Істотна відмінність останньої моделі від двох попередніх явне. Однак для вітчизняних кадрових служб, поки що тільки оволодівають технологіями кадрового менеджменту, відмінність між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людськими ресурсами певною мірою носить умоглядний характер

На тлі радикальних змін у корпоративному менеджменті за останні 15-20 років дивним виглядає сам факт, що управління персоналом, що становило досить пересічну і маргінальну управлінську діяльність, не зникло зовсім, а, навпаки, переживає справжній розквіт. Основна причина - в практиці кадрового менеджменту з 80-х рр. починає домінувати третя, "архітектурна" модель.

Ця трансформація кадрового менеджменту знайшла своє вираження в наступних основних тенденціях:

В останні роки в розвинених країнах спостерігається відносний і абсолютний ріст числа працівників кадрових служб;

Підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб в більшості корпорацій стали входити до складу правління і навіть до складу рад директорів;

Різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу;

В умовах зростаючої конкуренції ізоляція кадрової політики від загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.

Йдеться про консолідацію навколо управлінської "вертикалі" всіх функцій кадрового менеджменту, що виразилася в появі стратегічного рівня в управлінні людськими ресурсами. Замість досить фрагментізірованной структури кадрового менеджменту, що існувала в епоху домінування першої і другої моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована в першу чергу на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи - в числі інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати і ключові цілі її кадрової політики.

Кадровий менеджмент - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, включно з розробкою концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.

Успіх діяльності будь-якої організації залежить від її співробітників. Персонал є одним з найважливіших ресурсів організації, необхідним для досягнення всіх її цілей і завдань. Саме від персоналу безпосередньо залежать економічні та інші можливості організації. Вкладення коштів в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і ефективності діяльності організації в умовах ринкової економіки.

Технологія кадрового менеджменту організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів:

• 1) вивчення ринку праці, пошук, найм, відбір і прийом персоналу;
• 2) ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі і розстановці кадрів;
• 3) визначення заробітної плати і пільг, оформлення трудового контракту;
• 4) адаптація співробітників в колективі і професійна орієнтація;
• 5) мотивація трудової діяльності;
• 6) організація праці, розробка посадових інструкцій;
• 7) дотримання етики ділових відносин і корпоративної культури;
• 8) управління конфліктами і стресами;
• 9) оцінка трудової діяльності та атестація;
• 10) планування ділової кар'єри і управління службово-професійним просуванням;
• 11) забезпечення безпеки персоналу;
• 12) управління нововведеннями в кадровій роботі;
• 13) навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;
• 14) управління поведінкою персоналу в організації, дотримання дисципліни праці;
• 15) управління соціальним розвитком кадрів;
• 16) вивільнення персоналу.

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту (історично послідовно виникали, способів діяльності менеджера по персоналу):

• 1) менеджер по персоналу як попечитель своїх працівників, піклується про здорових умов праці та сприятливої ​​морально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналістських модель сходить до соціал-реформістським ідеям кінця ХIХ - початку ХХ ст. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це працівник, який має підготовку в області промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників;
• 2) менеджер по персоналу як фахівець з трудовими договорами (контрактами), включаючи колективні договори. У великих організаціях, використовують масовий низькокваліфікований працю, у нього двояка роль: здійснення адміністративного контролю над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин в процесі переговорів з профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, яка забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус в організації;
• 3) менеджер по персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, який відіграє провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку в такій новій області управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Головне, що становить сутність кадрового менеджменту організації - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівників з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.

Цілями кадрового менеджменту на підприємстві є:

• - підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
• - підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
• - забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:

• - забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
• - досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;
• - повне і ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
• - забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
• - закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
• - забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т.п .;
• - узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства і інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);
• - підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність кадрового менеджменту, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Управління персоналом - область знань і практичної діяльності, спрямована на забезпечення організації якісним персоналом, здатним виконувати покладені на нього трудові функції і оптимальне його використання. Управління персоналом є невід'ємною частиною якісних систем управління організації. У різних джерелах можуть зустрічатися і інші назви: управління трудовими ресурсами, управління людським капіталом, кадровий менеджмент, менеджмент персоналу.

Діяльність з управління персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації. Управління персоналом підрозділяється наступні сфери діяльності: пошук і адаптація персоналу, оперативна робота з персоналом (включаючи навчання і розвиток персоналу, оперативну оцінку персоналу, організацію праці, управління діловими комунікаціями, мотивацією і оплатою праці), стратегічна робота з персоналом.

До основних методів управління персоналом відносять:

• 1. економічні методи - прийоми і способи впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна);
• 2. організаційно-розпорядчі методи - методи прямого впливу, що носять директивний і обов'язковий характер, вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі, нормативно-документальному закріпленні функцій;
• 3. соціально-психологічні методи (мотивація, моральне заохочення, соціальне планування).

Підприємства іноді передають деякі функції з управління персоналом спеціалізованим кадровим агентствам. Наприклад, можуть передаватися кадровим агентствам функції, зв'язкові з прийомом співробітників на роботу, активно розвивається діяльність кадрових агентств по оперативній роботі управління персоналом в організації. Однак стратегічні питання управління персоналом залишаються у веденні менеджменту організації.

Кадровий менеджмент: принципи, завдання, напрямки, ефективність

З. М. Мнушко, доктор фарм. наук, проф.,
І. В. Пестун, канд. фарм. наук, доцент Національний фармацевтичний університет

Максимально ефективне використання персоналу (кадрового капіталу підприємства) найважливіший фактор успіху в будь-якій сфері діяльності. Нові ідеї, технології та обладнання, найсприятливіші умови не дозволяють досягти стійкого успіху в роботі без добре підготовленого, збалансованого і згуртованого персоналу. Адекватне управління кадрами формує середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються здібності; люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Метою кадрового менеджменту є вміння працювати з людьми, правильно їх підбирати і оцінювати, домагатися їх зацікавленості в підвищенні свого кваліфікаційного рівня.

Принципи кадрового менеджменту передбачають:

• орієнтацію на вимоги законодавства про працю. На жаль, сьогодні нерідкі випадки порушення цього положення, особливо в приватних структурах, що проявляється скороченням відпусток співробітникам, порушенням прав вагітних і жінок, які мають малолітніх дітей, а також при проведенні реструктуризації підприємств, скорочення штатів, при визначенні розміру і форми виплати заробітної плати, внесення записів до трудової книжки працівника. Останнє може принести матеріальну та моральну шкоду нічого не підозрює людині через багато років. Фахівцю з кадрів необхідно знати, що назва посади співробітника повинне відповідати Державним класифікатором професій і посад, отриманого фахівцем освіті й кваліфікації. Наприклад, провізорів іноді роблять неправильні записи типу «реалізатор», «провізор-касир», «менеджер» і т. П .;
• забезпечення умов для стабілізації кадрового складу і мінімізації звільнень. Слід звернути увагу, що керівники, навіть при можливості безпроблемної заміни звільнених новими фахівцями, повинні уникати плинності кадрів в організації або окремих підрозділах, а виявляти і аналізувати її причини, щоб досягти стабільної роботи і мати позитивний імідж на ринку;
• облік поточної і перспективної потреби організації в персоналі;
• дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
• залучення до співпраці при реалізації кадрової політики всіх зацікавлених сторін, в тому числі профспілок.

Останні два положення, наприклад, знаходять застосування при складанні та укладенні колективного договору, який повинен бути ретельно продуманий, обговорений, окремі статті прораховані;

• максимальна турбота про кожну людину окремо, повагу його прав, переваг, свобод.

В сучасних умовах найбільш важливими функціями кадрових служб є реалізація фірмової кадрової політики, розвиток персоналу, планування людських ресурсів, підбір кадрів і їх адаптація, організація оплати праці, оцінка і розстановка кадрів, організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу, вирішення соціальних завдань і правових проблем, контроль трудової дисципліни, забезпечення здоров'я і безпеки працівників.

Розмір і масштабність діяльності фармацевтичної організації зумовлюють структуру кадрової служби: від управління по кадрам (у великих об'єднаннях), відділу кадрів (на фармацевтичних підприємствах, оптово-роздрібних фірмах) до фахівця з кадрів або виконання роботи з кадрами самим керівником (заступником), що властиво більшості аптек. Незалежно від цього, дотримання принципів кадрового менеджменту та рішення його завдань залишається однотипним.

Підвищення ролі соціальної складової виробництва обумовлює появу в сфері управлінської праці нової професії менеджера по кадрам, т. Е. Професійногокеруючого, висококваліфікованого фахівця з роботи з персоналом.

Нові умови господарювання пред'являють відповідні вимоги до менеджера по персоналу: цілеспрямованість, масштабність, комунікативність, здатність аналізувати і вирішувати комплексні проблеми, синтезувати рішення в умовах невизначеності та обмеженості інформації, творче начало і компетентність, організаторські здібності. Персонал-менеджер повинен мати досить глибокі знання в області техніки і технології конкретного виробництва, організації та мотивації праці, трудового законодавства, психології та соціології праці та управління, організації сучасного діловодства. Йому необхідні міцні навички спілкування з людьми, проведення різних тестів, використання інформаційно-обчислювальної техніки і ін. Менеджер по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем підприємницької культури фірми.

Управління персоналом являє собою багатогранний і досить складний процес, що складається з декількох взаємопов'язаних етапів:

• створення ефективної системи кадрової роботи на виробництві та механізму управління нею: відбір і підготовка кваліфікованих фахівців і менеджерів з кадрів, розробка і формування оптимальної структури служби персоналу;
• вироблення фірмової кадрової політики, основних принципів і методів стратегічного і оперативного управління персоналом;
• планування та використання всіх існуючих джерел задоволення потреби в кадрах, розробка професіограм і методів професійного відбору. Тут на допомогу приходять знання кадрового маркетингу, професійних сфер підготовки кадрів і їх зайнятості на підприємстві, психології, знову ж трудового законодавства;
• адаптація і навчання: введення прийнятих працівників в організацію, розробка і здійснення програм професійного навчання та підвищення кваліфікації. Адаптація є найважливішим етапом і для працівника, і для організації, включає виробничі і соціальні елементи, сприяє професійному становленню працівника, встановлення взаємовідносин з співробітниками. У той же час якої складності з професійною адаптацією (в цьому плані досить часті нарікання з боку керівників фармацевтичних фірм і аптек на молодих фахівців) можуть служити інформацією про можливості (або неможливості) ефективної роботи фахівця в даній організації;
• оцінка працівників та їх трудової діяльності: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах, розробка методик оцінки та доведення їх до працівників, проведення регулярних атестацій. Слід зазначити, що для об'єктивної оцінки співробітників в організації повинні бути розроблені стандарти, форми, визначено можливі відхилення. В умовах насичення ринку лікарськими засобами, зміни стилю і методів роботи доцільна професійна атестація працівників, яку зараз, наприклад, нерідко проводять в аптеках (крім атестації на присвоєння кваліфікаційної категорії), що служить адміністративної (підвищення або пониження по службі, переведення, припинення трудового договору ), інформаційної та мотиваційної цілям;
• управління діловою кар'єрою: розробка та реалізація програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці менеджерів і фахівців;
• управління дисципліною і плинністю персоналу: розробка структури заробітної плати і системи пільг; програм ротації і внутрішньофірмової мобільності, процедур прийому, переведення і звільнення працівників;
• організація кадрового діловодства на основі використання електронно-обчислювальної техніки.

В процесі роботи менеджерам різних рівнів управління доводиться стикатися з певними збоями в роботі персоналу і знаходити способи мотивації співробітників. Для усунення такого роду проблем або їх недопущення необхідно аналізувати ситуацію і знаходити шляхи вирішення.

Перш за все, такий аналіз слід розпочати зі стратегічного питання визначення цілей і намірів менеджера з урахуванням особливостей організації. Нечітке формулювання мети може призводити в роботі як самого менеджера, так і його співробітників до бурхливої ​​діяльності в непотрібних напрямках, самовиправдання поганими умовами, невиправданого спрощення або ускладнення реальних ситуацій, форсування безперспективних напрямків, виснажливої ​​діяльності в тупикових напрямках, втрат часу, затягування процесів, закладання ресурсів в сумнівні проекти і т. д.

Помилки в роботі менеджера, допущені по відношенню до даного напрямку, тягнуть за собою неузгодженість дій працівника з діями оточуючих, відлякування співробітників великим обсягом роботи, до формального підпорядкування і виконання функцій, самостійності в збиток взаємодії структур, поданням чужих досягнень як своїх, до переробки і виснаження співробітника, недоречною конкуренції між співробітниками.

Інструментом оптимізації організаційної структури і пов'язаних з цим відносин в колективі є формалізація процесів підпорядкованості, взаємовідносин з посади, посадових функцій, прав і обов'язків співробітників, що необхідно відображати в функціонально-посадової інструкції.

Виходячи з основних цілей діяльності і особливостей структури організації, розробляються завдання для кожної складової кадрового менеджменту, плануються пріоритетні напрямки забезпечення кадрами, набір, відбір, керівництво, навчання і підготовка.

Для вирішення цілей і завдань підприємства проводиться аналіз його людських ресурсів. При їх розгляді враховуються такі аспекти:

• оцінка професійної діяльності;
• компетентність співробітників (глибина і широта їх знань і досвід);
• зацікавленість співробітників в успіху всього підприємства;
• вплив зовнішніх факторів на якість і кількість персоналу;
• психологічне сприйняття співробітниками змін;
• відповідність працюючих співробітників існуючої на підприємстві культурі виробництва;
• мотивація в роботі персоналу;
• ефективне використання майстерності і здібностей персоналу;
• наявність сприятливого мікроклімату в колективі;
• планування кар'єри, горизонтальне і вертикальне просування по службі;
• вдосконалення методів оцінки персоналу.

Неправильне та несвоєчасне увагу до проблем кадрового потенціалу може призводити до виникнення в колективі інтриг, прагнення до необгрунтовано швидкого успіху, переносу особистої депресивності на справу, підміні роботи формуванням власного іміджу, нерішучості, суперництва, боязні переходу від повсякденної роботи до великих перспективних проектів і навпаки і т. д.

Для запобігання подібних проблем необхідна поточна оцінка професійної діяльності кожного співробітника. З цією метою менеджери підприємства повинні проводити регулярні наради зі співробітниками, обговорюючи і оцінюючи їх попередню професійну діяльність, нинішні можливості, а також плани на майбутнє. Подібний процес дозволяє активізувати і мотивувати персонал. Результатом оцінки роботи співробітника стає або винагорода, або вжиття заходів з навчання та підвищення кваліфікації. Таким чином, на рівні стратегії кадрового менеджменту відбувається виявлення співробітників, здатних виконувати більш відповідальну роботу, і надання їм можливості реалізувати свій потенціал, надавати допомогу в самовдосконаленні через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, даруванням, а також заохочення прагнення до професійного росту.

На рівні тактики вимоги до оцінки діяльності персоналу такі:

• підвищення зацікавленості співробітників у праці за допомогою їх мотивації;
• досягнення кращого взаєморозуміння між керівниками і підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення;
• підвищення у співробітників задоволення від роботи, виявлення перешкод і перешкод в роботі і пошук шляхів їх ліквідації;
• доведення до відома підпорядкованих оцінки їх діяльності;
• накопичення професійних сил, а при необхідності удосконалення та перепідготовка по конкретному плану;
• встановлення реальних і досяжних цілей на найближче майбутнє;
• розгляд всіх можливих варіантів кадрових перестановок всередині організації.

Винагорода за виконану працівником роботу має на увазі, перш за все, заробітну плату і різні премії як форми матеріального стимулювання. Однак фінансові можливості фірми можуть бути обмежені, тому доцільно задіяти нематеріальні заохочення: просування по службі, надання можливостей для подальшого навчання, вручення грамоти (це можливо і доцільно навіть в невеликій організації), використання дошки пошани, похвали, тактики поведінки, що дає співробітнику впевненість у міцності свого становища в організації. Компанія «Rapax-Stroy» проведе косметичний ремонт квартир в Москві, виконає весь комплекс ремонтно-оздоблювальних робіт від початку і до кінця швидко, якісно і за оптимальними цінамиІноді керівники нехтують неекономічними стимулами, забувають при цьому, що складності особистісної психології «ніхто не відміняв». Також в сучасних умовах можливе надання кредиту на будівництво житла, службової квартири, право виконувати роботу на дому і забезпечення необхідних технічних умов для цього, оплата абонементів в басейн, сауну, тенісні корти, лікування співробітника і його сім'ї, надання працівникові права не змінювати свої звички (спиш довго спи, але виконуй свої функції), певна обстановка в приміщенні, безкоштовні обіди, оплата навчання дітей у вищих навчальних закладах, доставка співробітника на роботу транспортом організації, можливість працювати за сумісництвом, оплата за комунальні послуги та ін. Всі ці способи засновані на принципі мотивації, підвищенні зацікавленості працівника у своїй праці. Застосування тих чи інших стимулів залежить від потреб кожної людини.

Широко відомі змістовні теорії мотивації, прихильники яких стверджують, що наша поведінка визначають внутрішні потреби, які ми прагнемо задовольнити. Серед них слід назвати теорію ієрархії потреб А. Mаслоу, яка передбачає послідовне задоволення потреб: фізіологічних, безпеки, приналежності, поваги, самовираження. В теорії існування, зв'язків і зростання К. Альдерфера виділяються три перших з названих рівнів потреб. Теорія мотивації Ф. Герцберга передбачає, що потенційні винагороди складаються з двох категорій гігієнічних факторів, пов'язаних із середовищем, де здійснюється ра6ота (умови ра6оти, політика підприємства та ін.), Мотиваторів, пов'язаних з характером і сутністю праці (досягнення, відповідальність, розпізнавання і ін.). Теорія зустрічних потреб Д. Mак-Клелланда свідчить про те, що потреби купуються, їх потрібно вивчати, беручи до уваги життєвий досвід людей; особливе значення мають досягнення, влада і т. д. Теорія Д. Мак-Грегора «Х» та «У» дозволяє умовно розділити людей на дві категорії. Відповідно до теорії «Х», люди від природи ледачі, уникають роботи, нетерпимі до змін, їм не можна довіряти, тому в методах управління варто застосовувати стимулювання, контроль, покарання. За теорією «У» люди вільні у виборі своїх дій, можуть працювати самостійно, без контролю, прояв довіри до них збільшує впевненість, зміцнює почуття колективізму, лояльність взаємовідносин, підвищує продуктивність праці.

Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншій площині: вони фокусуються на розумовому процесі, пов'язаному з мотивацією. В рамках цих теорій аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення конкретних цілей і як вибирає певний вид поведінки. Це теорія очікування В. Врума (основні компоненти зусилля, виконання, оцінка можливостей того, що зусилля виконавців приведуть до необхідному рівню виконання), теорія неупередженості С. Адамса (оцінка людьми співвідношень своїх трудових внесків і зіставлення результатів з показниками інших людей).

Поведінка працівника і характер взаємин з ним може бути виборчим залежно від того, до якої категорії за типом поведінки він відноситься (таблиця).

Таблиця. Основні типи поведінки працівників

№ п / п Категорія співробітників Типи поведінки співробітників характер взаємин 1. «Незамінний» (універсал) Погоджується підміняти, заміщати, представляти. Найчастіше робить не тільки свою роботу, але й понад обов'язків. Полон гордості, що все може. Розуміє з півслова, іноді навіть сам випереджає роботу. Звернення «треба», і двічі просити не слід: може образитися. 2. «Себелюб» На першому місці власне «я». Береться за все тільки тоді, коли можна проявити свої достоїнства. Любить громадську роботу. Його треба тримати «в рамках». З марнославства може зробити будь-яку роботу. 3. «Діловий» Сильний практицизмом, кінцевого результату може досягти будь-яким засобом, все підпорядковує користь. Не в силах співвідносити свої завдання з завданнями спільної роботи. Треба ставити конкретні цілі, роз'яснювати їх, виховувати звичку дивитися вперед, озиратися назад і поглядати по сторонах. 4. «Ігрунов» Розвинений винахідливий інтерес до діяльності, може добре працювати тільки тоді, коли робота йому подобається. Але його інтерес нестійкий: він швидко загоряється і так само швидко остигає. Час від часу необхідно «струшувати», нагадувати, що за виконання роботи він несе особисту відповідальність. 5. «Енергійний» Важлива не робота, а самоотображеніе в ній, на місці буває рідко. Весь в громадських справах. Вічно кудись поспішає, десь засідає. Добре реагує на слова «себе не жалієте, замоталися зовсім» або «а не погодитеся Ви нам трохи допомогти». 6. «Мораліст» Тримається владно, любить усіх повчати, його не треба виховувати, з ним треба бути обережним. Любить роль консультанта. Любить шанобливе звертання, але вранці краще не турбувати, інакше до обіду будете вислуховувати поради. 7. «Архіваріус» Все робить за інструкцією. Акуратний з документами, в яких йому все ясно і зрозуміло. Масштабність і зміст роботи є сильнодіючими стимулами, інакше він не відчуває себе потрібним. Звертайтеся з проханням допомогти розібратися в документах, довіряйте «досьє». Нового не доручайте, так як занапастить на корені. 8. «Скептик» Починає виконувати будь-яке завдання після другого-третього нагадування. Сенсу в роботі не бачить. Індивідуальний підхід не потрібен 9. «Творець» Все робить граючись, йому все цікаво. Працює розумно, красиво. Хоче зробити краще, більше, швидше. Вразливий, ранимий, не вміє і не хоче підлаштовуватися до навколишнього порядку. Поважає відкритість відносин і чесність. Потребує доброзичливої ​​підтримки та визнання. Необхідно застерігати його від помилок і деякої наївності.

Окремим напрямком роботи з персоналом є навчання і підвищення кваліфікації, які важливі з ряду причин:

• постійно змінюється характеру праці;
• структурних змін у багатьох галузях економіки, які призводять до скорочення можливостей у виробничому секторі і розширення їх в сфері послуг, технології та інформатики;
• виникає потреби у фахівцях з новими навичками, яких 10 років тому ще не було;
• отримана персоналом попередня підготовка перестала повністю задовольняти потреби підприємства;
• безперервне навчання стало необхідною умовою для майбутнього успіху як організації, так і окремої особистості.

Витрати і вкладення на підвищення кваліфікації працівників, як правило, виправдовуються і приносять свої результати.

Таким чином, кадровий менеджмент в ринкових умовах є складним і багатостороннім, його вивчення та адекватне використання одна з найважливіших складових успішного управління організацією.

література

1. Державний класифікатор професій України. К .: Вид-во «Соцінформ», 2001.
2. Завадський І., Червінська Л. Фактори мотивації персоналу в менеджменті // Економіка України. 1999. № 9 С. 53 59.
3. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: Учеб. посібник / Н. І. Кабушкин. 6-е изд., стереотім. Мн .: Нове знання, 2003. 336.
4. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт. уклад. Г. В. Щокін. К .: МАУП, 1998. 256 с.
5. Управління бізнесом: Експрес-курс для діловіх людей. Уклад. Г. В. Щокін. К .: МАУП, 1998. 204 с.
6. Яновський А. Підприємницька діяльність і кадровий капітал // Маркетинг. 2002. № 1. З. 100 112.